‘Dat moet wel de vreselijkste baan zijn die je kunt bedenken’, zei een Telegraaf-journalist laatst tegen Janine Vos. ‘Het is maar net hoe je het framet’, antwoordde zij daarop.
Medio vorig jaar kwam Vos als HR-directeur binnen bij de Rabobank, in een tijd dat net bekend was geworden dat er 12.000 mensen ontslagen zouden worden, één van de grootste afslankingsoperaties ooit bij de bank, zo niet de allergrootste. Ze kon meteen vol aan de slag met afbouw, sociale plannen en vakbonden. ‘Hoe leuk is je baan dan nog’, vroeg de journalist in kwestie. Nou, heel leuk dus, zegt Vos. ‘Ik hou van verandering. Daarom is dit een fantastische baan. Ik voel me hier ook helemaal thuis. Ik kan me geen mooiere baan voorstellen.’
En die reorganisatie dan? ‘Ja dat was en is zwaar. Dat vraagt aandacht en zorgvuldige begeleiding voor de collega’s die weggaan, dat ze ‘goed’ kunnen afronden en dat we hen helpen bij nieuwe kansen.’ Zelf heeft ze het overigens liever over een transformatie dan een reorganisatie. ‘Ondanks dat dit een modewoord is, geeft het ook aan dat hier volop kansen liggen om een nieuw bedrijf te bouwen. Hoe spannend is dat? En dan bedoel ik spannend in de positieve zin van het woord. Het gaat erom dat we klantgerichter worden, medewerkergerichter. Wat voor competenties zijn daarbij nodig? Wat voor mensen passen daarbij? Het is echt heel mooi om daaraan mede vorm te mogen geven.’

En, welke vorm krijgt die nieuwe Rabobank?

‘Met geld kan je fantastische dingen doen. En een bank kan daarin faciliteren. Raiffeisen, die onze coöperatie heeft opgericht, zei al: je bent als bank in dienst van de maatschappij. Die missie, dat was voor mij wel een van de redenen om voor deze organisatie te kiezen. Die is ook nog van deze tijd.
De financiële wereld heeft de afgelopen jaren veel klappen gehad. Ook bij Rabobank is veel gebeurd. Dat heeft veel impact gehad op onze mensen. En tegelijkertijd weten we dat we hier samen voor de goede zaak werken, mensen die bij die 103 lokale banken van ons hier in Nederland echt iets willen betekenen in de gemeenschap.
Onze missie is: growing a better world together. Ik zou het echt fenomenaal gaaf vinden als wij als bank weer lokale leefomgevingen mooier kunnen maken, meer zelfredzaamheid in Nederland tot stand kunnen brengen, ondernemerschap kunnen blijven stimuleren. En als we – als grootste agrobank in de wereld - wat kunnen doen aan de voedselproblematiek. Niet omdat wij het allemaal kunnen oplossen. Maar wel omdat we als bank, in de keten, invloed hebben. En die invloed goed weten te gebruiken.’

Hoe zie je de rol van HR hierin?

‘Ik zie de HR-manager meer als een middel om medewerkers te bereiken. Ik wil weten: wat leeft nou bij die medewerkers? Je moet beleid maken mét die medewerkers. Dan krijg je ook ander beleid, omdat je dan beter snapt wat er nodig is.’

Kun je daar een voorbeeld bij geven?

‘Wij doen hier bijvoorbeeld veel wat wij noemen: moonshots. Medewerkers die een goed idee hebben, kunnen daarvoor funding krijgen en een eigen bedrijf beginnen, bínnen de bank. Het is een heel traject, waarbij uiteindelijk de beste 10 ideeën worden uitgekozen om verder te brengen.
Die medewerkers krijgen aan het begin van zo’n project een learning agility test. Daarbij kijken we: wat is jouw leervermogen? Niet: wat kun je wel, en wat niet? Maar meer: sta jij open om te leren? Op basis daarvan krijgen ze 6 maanden lang coaching. Niet om hen te beoordelen, maar om met hen te praten over hun groeipad. Een klankbord, bij wie ze terecht kunnen als ze ergens tegenaanlopen.
Dat zie ik als de richting voor HR. De basis ligt bij aandacht voor mensen. In januari hebben we hier ons performance management anders ingericht. We gaan van beoordelen naar vertrouwen dat mensen hun functie goed uitoefenen. We kijken nu puur naar: welke bijdrage wil jij aan dit bedrijf leveren? En welke stappen wil je daarin nemen? Als mens, maar ook binnen de bank, en binnen je team?
We zitten nu in de fase dat medewerkers zelf gaan opschrijven wat zij vonden van hun eigen groei dit jaar. Daar zie je mooie dingen ontstaan. Teams gaan bij elkaar zitten en elkaars bijdrage bespreken. Dan blijkt bijvoorbeeld dat de één 20 procent meer NPS haalt bij de klant, terwijl de ander heel goed is in administratie. En beiden vinden ze het ook nog eens heel leuk wat ze doen. Waarom zouden we hem of haar dan ook niet vragen dat meer te gaan doen? Focus op waar je goed in bent en waar je energie van krijgt. En blijf daar scherp op.’

Hoe pakt dat uit?

‘Het leuke is: we hebben daar analytics op losgelaten. En wat blijkt? In de 2,5 procent woorden die het meest werden gebruikt in de oude methodiek kwamen termen voor als: KPI, goed en fout. In de 2,5 procent woorden die nu het meest worden gebruikt, zie je: ontwikkeling, energie, blij. Dat is een fantastische shift, die bijdraagt aan echte effectieve gedragsverandering.

Maar wat doe je dan nu met mensen die niet goed presteren?

‘Tegen managers die dat zeggen, zeg ik altijd: heb je daar echt performance management voor nodig? Dat gesprek met die medewerker had je natuurlijk al in de loop van het jaar moeten voeren. En dat moet je meer in een persoonlijk gesprek doen, denk ik, dan dat wij allemaal formulieren gaan invullen. Ik snap de gedachte, maar hoe langer ik in dit vak zit, hoe meer ik terug wil gaan naar de basis. En de basis is voor mij: aandacht en het goede gesprek.
Een groot deel van HR heeft de afgelopen jaren gezeten in robotisering en automatisering. Zoveel mogelijk weg van de medewerker. Alleen voor de top was nog persoonlijke aandacht. Ik denk dat de toekomst van HR weer ligt in: hoe kun je mét al die digitale middelen toch weer persoonlijke aandacht aan je medewerkers geven, op die momenten dat het nodig is? Oprechte aandacht, met goede gesprekken over: waar sta ik? Wat wil ik nog? Waar ga ik naartoe? Iemand die daarover met je meedenkt.’

Hoe geef je dat in de praktijk vorm?

‘Om een voorbeeld te geven: wij zijn de eersten in Nederland die op grote schaal gaan samenwerken met een bedrijf dat op basis van datapatronen en algoritmes voor 6 rollen bij ons, van accountmanagement tot servicemedewerker, gaat voorspellen hoe je loopbaan eruit komt te zien. Uiteindelijk zou dat kunnen leiden tot een soort persoonlijke, geautomatiseerde loopbaancoach, die je helpt bij je loopbaanvragen en vacatures voor jou vindt, die passen bij jouw competenties. Zo krijg je met de juiste data tijd voor het goede persoonlijke gesprek.
We zijn nu die algoritmes aan het bouwen. We kijken bijvoorbeeld met analytics naar wie mogelijk het komende half jaar de organisatie verlaat. Dan kijken we ook: welke 3 banen kunnen we bieden om te zorgen dat ze blijven? En wat is dan de kans dat ze ook daadwerkelijk blijven als we hen die baan aanbieden?’

Maar dat doe je dus nog niet voor iedereen.

‘Mijn grote droom is dat we dit uiteindelijk met heel Nederland doen. Ieder mens op de juiste plek krijgen, dat is mijn drijfveer waarom ik dit werk doe. Hoe mooi zou het zijn als iedereen ziet dat zijn competenties tot zijn recht komen? Ik geloof heel erg in de visie dat ieder mens iets goed kan. En dat het dus heel gaaf is als je op een plek belandt waar dat ook eruit komt. 
Op de arbeidsmarkt bestaat nu een grote mismatch. We hebben 500.000 werklozen, en 500.000 mensen tekort op ict-gebied. Waarom past dat niet op elkaar? Macro-economisch lijkt dat zó simpel. Maar dan moet je dus wel de potentie van die mensen kunnen zien. En hen dan omscholen. Daar kun je bijvoorbeeld een sociaal plan goed voor inzetten.’

Een leven lang leren dus.

‘Ik voel dat echt als een sociale plicht, ja. Maar ik heb ook een hekel aan die term. Het klinkt als: ‘ik heb levenslang op leren’. Als een straf dus. Zo van: ik was 15 en had een hekel aan leren. En nu moet ik dat levenslang doen.
Maar leren gaat natuurlijk niet altijd om: studeren. Het gaat meer om: nieuwe dingen doen. Openstaan voor nieuwe dingen. Mensen bewust maken. Dat zit soms in kleine dingen. Zoals de ‘Geef elkaar feedback’-dagen, die we hier organiseren.
Ik organiseer dat ook heel bewust voor mezelf. Elke week wil ik twee keer een moment hebben dat ik echt mijn hart voel kloppen in mijn keel. Dan wil ik iets doen dat ik héél spannend vind. Dat zoek ik bewust op. En ik heb het ook heel erg nodig, merk ik, om mezelf te stretchen.
Als je naar de maan wilt en je faalt, dan heb je in elk geval de sterren gezien, dat vind ik zo’n mooie uitspraak. Als je altijd maar met beide voeten op de grond blijft staan, worden je dromen nooit werkelijkheid.’

Hoe kun je als HR mensen in die mindset helpen?

‘Transformatie is van alledag en gaat steeds sneller. Dat maakt ons werk als goede HR-professionals blijvend. Laat ik het anders zeggen. Er is onderzoek gedaan naar kinderen op een schoolplein. Als je geen hek om dat plein heen zet, blijven ze heel dicht bij de school. Dan durven ze niet ver weg te gaan. Maar zet je wel een hek neer, dan gaan ze juist dicht bij dat hek spelen. Zo’n hek zorgt voor veiligheid, het geeft letterlijk de kaders weer waarbinnen je mag spelen.
Bij HR moeten we ook zorgen voor zo’n hek. Dat hek is niet het sociaal plan. Het is niet performance management. Het is: dit is wie we zijn als organisatie. Onze missie moet het hek zijn. Als je dat helder hebt, en mensen zich daarbij thuis voelen, dan krijg je dat ze verantwoordelijkheid nemen en dat hele speelplein gebruiken om te groeien. Maar zet je helemaal niets neer, dan voelen mensen zich lost.’

En waar zet je bij de Rabobank dat hek dan?

‘Ik ben heel duidelijk in wat we willen bereiken. Maar daarbinnen speel ik het liefst de hele dag én op het klimrek, én in de zandbak, en ik stuiter wat rond. Ik wil alles tegelijkertijd, dat is mijn eigen struggle. Ik zie zóveel mogelijkheden. Ik stel mezelf daarom ook aan het eind van elke dag de vraag: heb ik nou de dingen gedaan die er echt toe doen als je het hebt over de beweging die ik wil maken?

Maar voor de helderheid, wat is die beweging dan?

‘Raiffeisen was heel helder: het begint bij het individu. Bij grote bedrijven hebben we heel vaak mensen als collectief benaderd. Een collectieve cao, een collectief sociaal plan, collectieve verzekeringen. Dat is mooi, maar een mens blijft ook een individu met verschillende behoeften. 
Je hebt nu al jongeren die zeggen: ‘pensioensparen? Geef me dat geld nu maar, want ik wil nu een huis.’ Of: ‘hoezo maar 1 of 2 procent loonsverhoging? Ik vind dat ik meer heb bijgedragen’. Je moet daarop als HR een antwoord hebben. En dan ontkom je niet aan data en robotics. Waarbij je tegelijk bedenkt: waar in mijn model past de persoonlijke aandacht die ook nodig is?’

Wanneer vind je dat je klus geslaagd is?

‘Als ik over 4 jaar niet meer nodig ben. Nou ja, misschien is dat surrealistisch. Over 8 jaar dan, dat zou mooi zijn. Mijn grootste competentie is mensen meenemen bij veranderingen. Dat impliceert dat ik dit over 8 jaar misschien niet meer doe. Daar word ik dan misschien niet meer blij van.’

En blij worden, daar gaat het om.

‘Uiteindelijk wel, ja. Ons credo hier is: happy people, happy customers. Ik geloof daar in. In Nederland heeft happy een beetje een verkeerde connotatie gekregen. Maar voor mij heeft het wel betekenis. Als je vakmanschap in orde is, als je vitaliteit goed is, en je verandervermogen, dan ben je gewoon happy. Je voelt dat je meekunt. Je moet je niet focussen op vermeende zekerheden, maar op: waar heb ik passie voor? Waar krijg ik energie van? Kan ik mee? Wíl ik mee? Als je die drie v’s - vakmanschap, vitaliteit en verandervermogen – onderhoudt, dan geloof ik dat je veel makkelijker meestroomt met veranderingen dan dat je onzeker in de koplampen blijft kijken.’

Hoe vertel je dat aan die 12.000 mensen van wie je afscheid moest nemen?

‘Ik voel dat verdriet van die mensen. Het is dan net als na een huwelijk dat je eenzijdig opzegt. Vaak zeggen mensen 2 jaar later: het was toch wel goed dat we uit elkaar zijn gegaan. Maar op zo’n moment is het verdriet niet te ontkennen.
Die 12.000 mensen, dat is gewoon een fact of life, in de zin van: wij móéten gezonder zijn. Wij móéten gezond zijn om weer geld te kunnen uitgeven. Als dat een fact of life is, moet je dus kijken: hoe krijg ik dan die mensen opnieuw aan het werk? En minstens zo belangrijk: hoe zorg ik tegelijk voor de mensen die blijven? Hoe zorg ik dat zij klaar zijn voor de toekomst? Wat is voor hen jouw propositie nog?
Ik vergelijk een arbeidscontract wel eens met een huwelijk. Het gaat daarbij niet om vast of flex, het gaat om: kies je voor elkaar? En: hou je het voor elkaar leuk? Wat mij betreft zijn 30-jarige dienstverbanden prima, als je allebei maar de scherpte hebt dat je voor elkaar kiest. Dat hoef je niet elke dag aan de ander te vragen. Dat doe je in een huwelijk ook niet. Maar je moet het wel aan jezelf  blijven vragen.’

Ze zeggen wel eens: love is a verb.

‘En zo is het ook! En dat geldt net zo goed voor dienstverbanden. Dienstverbanden zijn een werkwoord! En juist dat vind ik wel de rol van HR, om daaraan te blijven werken. Dát is het leuke van ons vak.’