Begin 2020 begon Jessica van Hees met haar strategische veranderopdracht als Group Facility Manager bij Action en kwam in een dynamische omgeving terecht, to say the least. “Action kent een exponentiële groei. De groeicijfers zijn gigantisch en per jaar worden er gemiddeld twee distributiecentra bijgebouwd”, vertelt ze: “Als een organisatie zo snel groeit is het vaak lastig om de beheerkant op orde te houden. Toen ik binnenkwam bestond de afdeling Facility Management uit vier mensen, en inmiddels waren er zeven distributiecentra. Het is indrukwekkend hoe die vier mensen het hebben weten te rooien. Facility Management zat ook op centraal niveau en hoe meer distributiecentra er kwamen, hoe groter het gat werd tussen dat centrale niveau en het operationele niveau.”

De opdracht van Jessica van Hees bestond uit het evalueren en waar nodig aanpassen van het facilitaire model en uit het inrichten van een facility-team voor de Supply Chain, dat paste bij de snelgroeiende organisatie. Daarnaast was zij ook  operationeel leidinggevende, want er was geen facilitair manager op dat moment. Van Hees: “Die rol van leidinggevende en verandermanager combineer ik heel graag. Ik doe het eigenlijk altijd zo. De combinatie is niet altijd makkelijk, want je moet én de expansie en de transitie én de dagelijkse leiding op je nemen, maar in principe is die combinatie wat mij betreft waardevol in het kwadraat. Een goede relatie met de opdrachtgever is daarbij wel essentieel. Je doet het echt samen. Als er geen vertrouwen is en er geen overeenstemming bestaat over de stappen die je wilt zetten, dan werkt het niet.”

Prioriteit aan het team

Haar opdracht kreeg nog een extra lading toen in maart 2020 de Covid-pandemie uitbrak. Dat vertraagde de aanvankelijke plannen rondom het verandertraject, maar van uitstel kwam geen afstel. “Het reageren op de pandemie had natuurlijk de allerhoogste prioriteit. Maar toen we het facilitair onder controle hadden voelde ik dat er ruimte was om in kaart te brengen waar we stonden en te kijken welke  veranderingen we toch konden gaan doorvoeren. De eerste stap was: prioriteit geven aan het team. De mensen zaten zonder manager, dus ik heb eerst gekeken naar het welzijn van het team.

Er zijn twee manieren om te veranderen. De eerste is om het top-down over de hoofden van de mensen te doen en ze op een dag mee te delen ‘Dit gaat het worden’ en de tweede is om het echt samen te doen en te zeggen ‘Ik ga zorgen dat je betrokken bent bij alle stappen die we gaan zetten, zowel de leuke als de niet leuke’. We kozen samen voor die tweede variant.

Dat betekent dus dat je met z’n allen het hele traject doorgaat en dat er ook best wrijving ontstaat. Er komen aanpassingen van functies en dat geeft natuurlijk spanning. Als de besluitvorming over weging van functies loopt willen mensen het liefst zo snel mogelijk weten hoe het zit. Als er dan vertragingen zijn of misschien een weging tegenvalt kan dat wel spannend zijn. Mijn uitgangspunt is altijd transparantie: Wees transparant waar je transparant over kunt zijn en als dat op een bepaald moment niet mag moet je ook daar transparant over zijn. Het is niet altijd de makkelijkste weg, maar ik geloof heilig dat die vorm om het echt samen te doen de duurzaamste manier van transitie is.”

Concrete stappen

Over de concrete stappen die werden gezet zegt Jessica van Hees: “We hebben een sessie belegd en in kaart gebracht wat we al doen, wat we doen en niet zouden moeten doen en wat we niet doen en wel zouden moeten doen. Dit hebben we gekoppeld aan de EN-15221 om het facilitaire werkveld te duiden.

Een belangrijk onderdeel in die fase was om op basis van analyses te kijken wat er op strategisch niveau moest gebeuren om vervolgens in de verschillende landen te kunnen doorpakken. We hebben daarvoor een nieuw team gebouwd. Dat was een forse uitdaging in een organisatie die door corona onder druk stond, maar we vonden die uitbreiding keihard nodig om schaalbaarheid te creëren. We hebben alle bestaande functies opnieuw geschreven, en het team met de nodige nieuwe functies uitgebreid. Belangrijk is het creëren van functies op regionaal, tactisch niveau.

Facility werd niet als kostenpost gezien

Wat ik geweldig vond is dat we begin januari van dit jaar toestemming kregen om onze plannen door te zetten. De urgentie werd gezien door de directie en dat is voor facility altijd wel vechten. De winkels brengen geld in het laadje en facility is een kostenpost, nietwaar? De steun vanuit de organisatie vond ik een mooie opsteker en vormde het startschot om volgende stappen te gaan zetten.”

Activity planning

Samen met het team werd een activity planning opgezet, waarin werd vastgesteld welke processen eerst aangepakt moesten worden en welke tooling als eerste werd opgezet, welke contracten er nog gesloten moesten worden, et cetera.
Ook werd besloten om het regionale facility management eerst in één land goed uit te rollen, legt Jessica van Hees uit: “We hebben gezegd: We beginnen in Frankrijk. Daar heeft Action vier distributiecentra en daar hebben we als eerste land een regionaal facility manager ad interim aangenomen. Met name voor de gesprekken op operationeel-tactisch niveau scheelde dat echt een slok op een borrel. En terugkijkend was het heel goed dat we de eerste stap in Frankrijk hebben gezet. Dat lukt echt niet in één keer in heel Europa. In Frankrijk staat nu bijvoorbeeld de governance, het Facilitair Management Informatie Systeem, en een beter proces qua afhandeling van de facturatie en weten we hoe we er financieel voorstaan. De lessons learned uit Frankrijk kunnen we nu meenemen naar andere landen.”

'Speerpunt was de vraag hoe we met het facilitaire team de logistieke mensen konden ontzorgen'

Bij alle verandertrajecten staat de interne klant voorop, vervolgt Van Hees: “Speerpunt dat we hierbij kozen was de vraag hoe we met het facilitaire team de logistieke mensen konden ontzorgen, zodat zij zich voornamelijk hoefden bezig te houden met de dingen die vanuit de logistiek nodig zijn”, aldus Jessica van Hees: “Toen ik binnenkwam waren de logistieke managers best veel tijd kwijt aan facilitair werk. Door het inbrengen van een regionale facility-functie hebben we dat kunnen wegnemen en letterlijk voor een verschuiving van taken kunnen zorgen. We hebben bijvoorbeeld ook de contracten van de facility service providers aangepakt. Als je de demarcatie scherp hebt en het ‘wie doet wat’ duidelijk is, voorkom je veel gedoe. Als je die afstemming niet goed hebt ben je heel veel tijd kwijt om uit te zoeken wie welke problemen moet oplossen.

Ook de vraag hoe we van bouw naar beheer komen was een aandachtspunt. Er worden regelmatig nieuwe distributiecentra gebouwd en dat betekent dat je je moet inzetten om van het bouwteam dat gaat bouwen op een soepele manier naar de beheerfase komt.

Door die verschillende speerpunten liep één rode draad: Duurzaamheid. Dat was geen speerpunt van mijn veranderopdracht, maar wel iets dat zowel Action als ik mooi vonden om voortdurend mee te nemen in de ingezette veranderingen; zo hebben we het bijvoorbeeld een duidelijkere plaats gegeven in functieprofielen.”

'Gezien de omstandigheden hebben we met een klein team het maximale eruit gehaald en ondertussen ook nog de opening van vier nieuwe distributiecentra ondersteund'

Jessica van Hees had nog niet eerder in een logistieke omgeving gewerkt. Een enorm interessante ervaring, vindt ze: “De combinatie tussen facility en logistiek zal alleen maar belangrijker worden, gezien de enorme ontwikkelingen op het gebied van webwinkels en e-commerce. We hebben het natuurlijk vaak over facility management in de context van kantoorpanden en het werken met distributiecentra is echt een andere tak van sport. Binnen mijn team gaat het bijvoorbeeld niet alleen over de klassieke housing en services, maar ook om de equipment, dus de logistiek-gerelateerde dienstverlening. Vanuit facility houden we ons bijvoorbeeld ook bezig met de rolcontainers en de heftrucks, dat is wel een essentieel verschil met het werken in een kantooromgeving. En als facilitair manager van distributiecentra moet je ook op een andere manier kijken naar de impact van bepaalde activiteiten. Als je bijvoorbeeld het dak wilt repareren kan dat directe impact hebben op het primaire proces omdat een deel van het distributiecentrum niet gebruikt kan worden. In een kantoorpand kun je toch wat makkelijker je laptop oppakken en naar een andere ruimte lopen.”

Waar Jessica van Hees terugkijkend het meest trots op is? “Zoals ik al aangaf vind ik het erg mooi dat we gezien zijn door het topmanagement. We hebben een team neer mogen zetten waarvan zij zagen dat het nodig is om de verdere groei van Action te kunnen faciliteren. Ik ben ook heel trots op mijn team en hun inzet. We zijn er nog niet, maar we hebben voor elkaar gekregen dat de denklijn klopt en dat we een visie hebben over de weg die we moeten doorzetten.
Ik had 100 stappen verder willen zijn en een prachtig pakket met een strik erom willen opleveren, dat zit ook in mijn aard. Gezien de omstandigheden hebben we met een klein team het maximale eruit gehaald en ondertussen ook nog de opening van vier nieuwe distributiecentra ondersteund.

Volgend jaar ben ik spreker op het event ‘Veranderen zonder Gedoe’ en dat vind ik op basis van dit soort grote verandertrajecten wel een aardige: Veranderen zonder gedoe is namelijk in principe onmogelijk. Ik vind zelfs dat je gedoe moet omarmen! Omarm het en haal eruit wat je nodig hebt. Luister bijvoorbeeld goed naar de mensen met weerstand tegen de verandering, zij voegen waarde toe aan je verandertraject. Je ziet daarnaast gaandeweg de transitie her en der dingen misgaan. Daar kun je met z’n allen van balen, maar je kunt het ook gebruiken om te leren en toekomstige problemen op te lossen.”

Stakeholdersmanagement: hoe pak je dat aan?

De belangrijkste spelers in een veranderproces zijn mensen, ook wel onze stakeholders genoemd. We kunnen allemaal veranderen, maar wie wil er veranderd worden? Om te kunnen veranderen hebben we soms gedoe nodig. Wrijving maakt immers glans! Maar hoe pak je dit nu op de juiste manier aan om verder te komen? Moet je weerstand dan bestrijden of juist omarmen? Jessica van Hees laat je tijdens haar sessie op het congres Veranderen zonder gedoe zien welke manieren er zijn om stakeholders in te schatten en vervolgens ook nog eens te beïnvloeden. Daarbij geeft ze inzichten die je direct om kunt zetten in bruikbare handvatten om morgen te kunnen gebruiken.