Het niet helder hebben van iemands toegevoegde waarde voor een organisatie zorgt regelmatig voor discussies over het wel of niet belangrijk zijn van acties en taken. Geen focus vanuit toegevoegde waarde zorgt er immers voor dat de prioriteiten afhankelijk zijn van de voorkeuren van de betreffende individuele medewerker. Een lastige discussie ontstaat als de persoonlijke voorkeuren van hem en zijn leidinggevende niet overeenkomen.

Anderzijds, als je als leidinggevende niet weet aan welk groter doel je mensen bijdragen, hoe bepaal je dan wanneer iemand het goed heeft gedaan en wanneer niet? Waar beoordeel je mensen dan op? Beoordeel je op competenties of op resultaten en als je op resultaten beoordeelt, welke resultaten moeten dat dan zijn?

Onduidelijkheid hierover zorgt bij menig manager voor de nodige hoofdbrekens, bergen 'Waan van de Dag' en een enorme leegloop van energie. Het gevoel dat je niet in de klauwen hebt wat er gebeurt en het onrustige gevoel dat je niet weet of je bezig bent met de goede dingen. En dan hebben we het nog niet eens over de financiële consequenties...

Onderzoek van SuccesFactors toont een groei van 6% van de aandeelhouderswaarde bij een toename van 10% aan individuele doelstellingsplannen! Het 'enige' dat ze hiervoor hoeven te doen is het stellen van bedrijfsdoelen, gekoppeld aan hun strategie. Dan volgt het koppelen aan de doelen van de individuele medewerkers en hen belonen voor het behalen van deze doelen.

Sturen op bedrijfsdoelstellingen maakt vele vervelende discussies over wat iemand wel of niet moet doen overbodig. Stel je voor dat je een salesmanager bent. In de huidige economische tijd maakt het bedrijf een strategische keuze voor customer intimacy, een hoger niveau van klantenservice om zo klanten te binden. Op het moment dat jij je eigen kwaliteiten en die van je accountmanagers met duidelijke focus inzet op verbeteren van bestaande klantrelaties en minder op werven van nieuwe klanten, creëer je samen iets dat er echt toe doet.

Deze manier van werken genereert zowel resultaten & succes als energie & plezier. Het werk wordt betekenisvoller voor manager en medewerkers omdat het werk wat zij doen gelinkt is aan de belangen van de organisatie. Zij weten (vanuit organisatieperspectief) wat er ECHT toe doet.

Je kunt vanaf elke plek in de organisatie sturen op toegevoegde waarde aan de strategische doelen van een bedrijf. Natuurlijk zou het idealiter zo zijn  dat deze manier van werken in de top van het bedrijf begint en vanzelf bij jou uitkomt. Daar op wachten is echter niet nodig. Je kunt jezelf en je mensen dit succes en deze plezierige manier van werken alvast gunnen met de volgende stappen:

1. Vind uit wat de strategische bedrijfsdoelstellingen zijn. Dit is, afhankelijk van de grootte van de organisatie en de focus van het strategisch management, makkelijk of lastig om te achterhalen. Neem hier even de tijd voor, dat gaat je later veel opleveren. Kernvragen:

• Wat zijn de doelstellingen voor komend jaar?
• Welke missie en visie liggen hieraan ten grondslag?
• Wat is het meerjarenplan en welke strategie is hiervoor bedacht?
• Ga in gesprek met mensen die hiermee bezig zijn en vorm jezelf een goed beeld van wat er speelt en waar het heen moet.

2. Vertaal dit beeld naar logische doelstellingen voor je eigen team of organisatieonderdeel. Dit kan voor de hand liggen, zoals in het voorbeeld van de salesmanager, het kan ook wat meer creativiteit vragen van jou (en je team).

• Welke toegevoegde waarde kan en wil je met je team brengen aan de organisatiedoelen?
• Welke teamdoelstellingen horen daarbij?
• Hoe wil je die realiseren?
• Wie doet wat?

Kortom: De vraag 'wat er echt toe doet' wordt beantwoord door helder te hebben wat jouw team, sector of afdeling bijdraagt aan het geheel. Toegevoegde waarde wordt zichtbaar in de aandeelhouderswaarde en plezier & energie worden zichtbaar op mensniveau.