Logo
  • Achtergrond
  • 17 oktober 2014
  • Toine Al (i.s.m Hetty Moll, Compagnon)

Steven Burgmeijer (OM): ‘We moeten in de beweegstand blijven’

Vaak bleef het OM bij bezuinigingen buiten schot. Maar in 2013 trof een forse taakstelling maar liefst een kwart van het budget. Toch ziet Steven Burgmeijer geen heil in het op traditionele wijze reorganiseren. Wel in het structureel vergroten van de inzetbaarheid en het bij elkaar brengen van mensen en werk. ‘Stilstand kunnen we ons niet veroorloven.’
Beeld Steven Burgmeijer (OM): ‘We moeten in de beweegstand blijven’

“Een dergelijke taakstelling is een klap die iets doet met je organisatie. Maar de ambitie van het OM en de doelstellingen van ‘Nederland Veiliger’ blijven onverminderd overeind. We gaan ze alleen realiseren met zo’n 130 miljoen minder budget,” aldus Steven Burgmeijer. Hij is sinds april 2013 concerndirecteur HRM en bedrijfsvoering van het OM, en rapporteert aan het College van procureurs-generaal.

Voor de opsporing en vervolging van strafbare feiten – in 2013 ruim 330.000 behandelde strafzaken – werkt het OM nauw samen met de politie, andere opsporingsdiensten en een tiental ketenpartners, waaronder de rechtspraak, reclassering en slachtofferhulp. Vanwege de Wet herziening gerechtelijke kaart is het OM sinds 2013 niet meer verdeeld over negentien maar over tien arrondissementen. Dit en de recente taakstellingen hebben in de politiek, de samenleving en de rechterlijke macht tot flinke discussie geleid. Niet in de laatste plaats omdat van het OM tevens verwacht wordt de kwaliteit van de dossiers op te voeren en de doorlooptijd flink te verlagen.

Zeven dagen in de week

Dit alles heeft grote gevolgen voor het personeelsbestand. Toch mijdt Burgmeijer de term reorganiseren, zegt hij aan het begin van het interview dat plaatsvindt in zijn Haagse werkkamer. “Een reorganisatie impliceert vaak het afstoten van taken waardoor functies zouden vervallen en medewerkers overtollig raken. Wij moeten onze werkwijze juist veranderen.” En dan vooral efficiënter maken. Dit kondigde het OM al eerder aan in beleidsplannen en maakt deel uit van de veranderstrategie ‘OM 2020’. Zo wil het OM niet meer op vijf dagen per week, maar op zeven dagen per week veertien uur per dag samen met ketenpartners ‘open’ zijn om zaken, waar mogelijk, sneller en selectiever af te doen. De komende jaren komt daar een grote digitaliseringsslag bovenop, die ook personele gevolgen zal hebben. Hierdoor moet uiteindelijk een beduidend efficiëntere organisatie ontstaan. Burgmeijer: “Maar hoe die organisatie er straks precies uitziet qua optimale formatie en bezetting kunnen we nu nog niet zeggen. Dat is een van de redenen om geen formele reorganisatie aan te kondigen. Dan schrijven de regels voor dat wij in vakbonds- en medezeggenschapstermen een compleet nieuw organisatieplaatje moeten uittekenen en in beton gieten. Dat komt neer op  jaren stilstaan, plannen uitwerken, er een stempel op zetten en dan naar de medewerkers stappen met de boodschap wie blijft en van wie we afscheid nemen. Maar stilstand kunnen we ons bij het OM in geen enkel opzicht permitteren.”

Wat kun je dan wel doen in plaats van formeel reorganiseren?

“De organisatie middels inzetbaarheidsvergroting en personeelsplanning in de beweegstand zetten. Wij proberen nu al de sense of urgency aan te wakkeren, medewerkers duidelijk te maken dat er de komende jaren grote veranderingen gaan komen en ze te laten nadenken over de vraag: Wat betekenen die voor mij? Wat kan ik nu al doen om me daar op voor te bereiden? Daarbij hebben de managers een belangrijke rol en daar coachen en zekeren we ze vanuit HR in.”

Hoe kun je aan personeelsplanning doen zonder een helder toekomstbeeld van de organisatie?

“Het personeelsbestand goed in kaart brengen en houden en dat steeds afstemmen op de actuele organisatievraag en daarin mee veranderen. Hiervoor hebben we een soort personeelsscan opgezet, waarbij met iedereen een personeelsgesprek is gevoerd. Dat levert behalve kwantitatieve ook veel kwalitatieve gegevens op. Bijvoorbeeld de inzetbaarheid van medewerkers in termen van woon-werkverkeer en worklife-balance. Door de regionale herindeling zijn werklocaties veranderd. En als wij op zeven dagen per week veertien uur inzet verwachten, dan moeten we wel weten hoe dat past bij de privé-situatie van de huidige medewerkers. Maar daarnaast willen we bijvoorbeeld ook kunnen zien welke opleidingsachtergrond medewerkers hebben in specifieke functiegroepen. Enzovoort.”

Maar ook zonder formeel te reorganiseren zullen er toch mensen moeten uitstromen, want anders krimp je niet.

“Of je nu wel of niet reorganiseert, je hebt altijd mensen van wie je al langer weet dat ze niet meer zo goed bij de organisatie passen. Ook zonder te reorganiseren kun je bedenken hoe je afscheid van ze wilt nemen. Wij doen dat niet via ontslag maar door ze te begeleiden van werk naar werk. Wij hebben voor zo’n 250 medewerkers een faciliteit gecreëerd onder de noemer “Bureau naar ander werk”. We helpen leidinggevenden dat moedige gesprek met die medewerkers aan te gaan. Hen faciliteren we in het structureren en het voeren van dat gesprek en zichzelf daarin als instrument te zien, wat de essentie is van goed leiderschap. Vanuit HR monitoren we ook de opvolging, en faciliteren de medewerker bij het zetten van de nodige vervolgstappen. Dat kan variëren van persoonlijke begeleiding of een assessment tot het aansporen van medewerkers om hun LinkedIn-profiel bij te werken. Het mobiliseren van deze medewerkers gebeurt feitelijk in die interactie op individueel niveau. Verrassend genoeg reageren veel medewerkers hier positief op. Ze zijn blij dat het onderwerp bespreekbaar wordt gemaakt.”

En de vakbonden hebben daar mee ingestemd?

“Om het feitelijk te maken we hebben deze aanpak opgenomen in onze jaar- en transitieplannen. De vakbonden stellen hierdoor dat we aan het reorganiseren zijn. We blijven constant in verbinding met de vakbonden en de medezeggenschap om af te stemmen wat in onze aanpak wel en wat niet kan, want we houden ons aan de regels. Dat is natuurlijk wel cruciaal. Ik heb die plannen ook goed moeten uitleggen.”

Hebben de vakbonden dan geen punt?

“Ja, wel als je er vanuit de platte benadering naar kijkt. Ik snap natuurlijk wat de verantwoordelijkheid is van de bonden, wie zij vertegenwoordigen. Het is begrijpelijk dat zij hameren op flankerend sociaal beleid. Maar ook in de huidige aanpak kunnen alle mogelijkheden die het ARAR (Algemeen Ambtenarenreglement, TA) daarvoor biedt ten volle worden benut. Wij zullen dat ruimhartig faciliteren. Maar op individueel niveau. Dus niet: doe iedereen maar een van-werk-naar-werk-onderzoek. Dat is schieten met hagel. Dan geef je blindelings geld uit aan een groep medewerkers als geheel, die je individueel gerichter kunt helpen met andere en wellicht minder kostbare faciliteiten.”

Moet je mobiliteit bij de overheid niet altijd zo aanpakken?

“Dat is in de praktijk niet zo eenvoudig. We zijn bij de overheid een kei in het grondig borgen van faciliteiten en die met stroperige procedures te omkleden.”

Loop je niet het risico dat jullie aanpak ook weer geformaliseerd raakt?

“Het gevaar bestaat dat het een reorganisatie-instrument wordt. En mensen hebben de neiging achterover te gaan leunen zodra je aan een verandering het label reorganisatie hangt. Dan gaan ze afwachten tot ze ergens voor worden uitgenodigd, bijvoorbeeld dat van-werk-naar-werk-onderzoek. Toch ben ik ervan overtuigd dat je de noodzakelijke krimp en vernieuwing op onze manier het meest effectief kunt bewerkstelligen.”

Waar komt jullie aanpak ‘naar ander werk’ op neer?

“Wij steken veel tijd in het zoeken naar werk voor onze medewerkers. Mijn stellige overtuiging is namelijk dat er voor iedereen die wil en kan werken voldoende werk is in dit land. Ook binnen de overheid.”

Heeft dat al resultaten opgeleverd?

“Ja, neem voorbeeld Slachtofferhulp Nederland. Die hebben momenteel vacatures, die sterk gelieerd zijn aan het werk van het OM. Die zijn heel interessant voor een specifieke groep OM-medewerkers. Die hebben we op deze functies gewezen en ruim 120 van hen waren intrinsiek belangstellend. Ook het CJIB (centraal justitieel incassobureau; TA) krijgt er taken bij. Daar komt via deze aanpak uiteindelijk voor ongeveer vijftien OM-medewerkers vacatureruimte beschikbaar. Zij zullen terechtgekomen in een passende nieuwe functie. Wij begeleiden de medewerkers hier zo veel mogelijk bij, bijvoorbeeld door ze in overleg eerst tijdelijk te detacheren of door ze te helpen een sollicitatiegesprek voor te bereiden. Want mensen hebben vaak jaren niet gesolliciteerd.” 

Maar wie ooit bewust heeft gekozen voor een loopbaan bij het OM, zet daar toch niet zomaar een punt achter?

“Zo voelen veel OM-ers dat inderdaad. Maar als je wegens de regionale herindeling in een andere stad moest gaan werken, wordt een baan in je eigen woonplaats toch een reëel alternatief. Mensen vinden het lastig om van werkplek te moeten veranderen. Een ander probleem is de onophoudelijke druk om te flexibiliseren binnen de overheid. De detacheringen en tijdelijke aanstellingen die dat met zich meebrengt geven medewerkers en organisatie spanning en onzekerheid. Daarom bedacht ik bij de aanpak een tweede dimensie, waarin we het werk naar mensen toe brengen. De medewerker behoudt daarbij zijn huidige rechtspositie, maar krijgt een takenpakket afkomstig uit een ander onderdeel van de overheidsorganisatie. Werk dat bij ze past en waar zij goed in zijn.”

Kun je een voorbeeld geven?

“Een van de doelstellingen van het OM is de kwaliteit van de dossiers in de keten te verbeteren. Daaraan moeten we samen met de nationale politie als een gezamenlijke doelstelling gaan werken. Bij het OM werken mensen die hiervoor de juiste competenties hebben. In overleg en onder verantwoordelijkheid van de politie gaan we onze mensen daarvoor inzetten. Er is dus een wil om horizontaal samen te werken, maar organisaties worden nog altijd verticaal aangestuurd. De medezeggenschap ziet het daarom als verlies van werk. Ik zie het juist als behoud van werk. In die benadering zal iets moeten veranderen.”

Wie stemt deze nieuwe manier van omgaan met functies en aanstellingen achter de schermen af met de ketenpartners?

“Ik doe zelf heel erg mijn best om dit op departementsniveau op de agenda te krijgen. Je hebt daarnaast rekening te houden met spelregels en belangen van ketenpartners. De DJI (dienst justitiële inrichtingen, TA) had bijvoorbeeld ook recht om medewerkers te plaatsen op de vacatures bij het CJIB. Daarover moet je dan gezamenlijk transparante afspraken maken. Dit stemmen we ook af met de medezeggenschap.”

Om werkelijk draagvlak te kunnen genereren voor deze visie op inzetbaarheid en personeelsplanning kun je je positie als concerndirecteur waarschijnlijk wel goed gebruiken?

“Natuurlijk. Maar toch zie ik mezelf als een echte HRM-er. Al heb ik wel gemerkt dat ik door het vervullen van functies als leidinggevende, algemeen manager en bestuurder een veel betere HRM-er ben geworden. Je leert door die rollen meer integraal naar de organisatie te kijken.”

Was de HR-afdeling klaar om de organisatie bij al deze veranderingen te begeleiden?

“We hebben de HR-functionaliteit met zwaardere HR-managers van buitenaf uitgebreid. Zij moeten met één been in het regionale onderdeel staan en met het andere been in het concern. Dat is nodig omdat we niet één identieke aanpak voor alle onderdelen hebben kunnen ontwikkelen. Elk regionaal parket heeft zijn eigen dynamiek en maakt een andere organisatiefase door. In de regio Oost-Nederland zijn vier parketten samengevoegd tot één. Daar was de leiding dus al langer in gesprek met de medewerkers en kon het gesprek over ‘OM 2020’ gemakkelijker worden aangegaan. In een aantal regio’s waren dat soort structurele veranderingen niet aan de orde. De sense of urgency komt daar bijvoorbeeld voort uit de noodzaak om het budget te krimpen. Dan is een mogelijk gevaar dat er als eerste geopteerd wordt voor maatregelen zoals het niet verlengen van alle tijdelijke contracten, in plaats van het fundamenteel tegen het licht houden van de werkwijze. Maar dat is wel degelijk nodig gezien de ambities.” 

Wat geeft externe HR-managers daarin een toegevoegde waarde?

“Die kijken automatisch veel meer met een afstand naar de organisatie. Dat biedt voordelen ten opzichte van de HR-manager die al langer aan de organisatie verbonden is. En die laatste zie ik juist in andere organisaties weer opbloeien omdat hun professionele blik in een nieuwe omgeving ook scherper wordt. Daar ontlenen zij nieuwe energie aan.”

Ondanks de taakstelling ligt het OM in de media voortdurend onder een vergrootglas, onder meer wat het integriteitbeleid aangaat. Volgens de Monitor Integriteit Openbaar Bestuur 2012 kan de uitvoering daarvan nog wel beter. Welke taak ligt hier voor HR?

“Ik heb twee jaar geleden het BIOM (bureau integriteit Openbaar Ministerie, TA) geïnitieerd. Overal in het land zitten mensen die onder meer zijn opgeleid om integriteitschendingen binnen het OM te onderzoeken en integraal te bekijken. Dat gebeurt ook door HR. En dan niet of en hoe het ARAR moet worden toegepast en welke disciplinaire maatregel van toepassing is. Maar vooral ook wat de context van de zaak is. Een andere misschien nog belangrijkere taak is het bespreekbaar maken van de ethische, morele en professionele dilemma’s die er altijd zijn en het bewust worden daarvan. HR heeft hierin de taak van verbindende factor.”

Kun je zeggen dat de rolopvatting van HR bij het OM een wezenlijke verandering doormaakt?

“Ja. Die nieuwe rolpopvatting impliceert een meer integrale kijk op de organisatie. We voeren daarom ook een transitie uit binnen de HR-kolom. Deels vervangen we de organisatie, deels breiden we deze uit. HR had hier in de adviserende rol de neiging vooral de regels te bewaken, zich puur als adviseur op afstand op te stellen zonder verantwoordelijkheid te nemen voor de uitvoering. Natuurlijk, de leidinggevende moet hier zijn eigen ondernemer zijn, eigenaarschap voelen. Binnen het concept van de Compacte Rijksdienst wordt de leidinggevende gezien als integraal manager. Die is dus verantwoordelijk voor het hele piofah-pakket (personeel, informatievoorziening, organisatie, financiën, automatisering, huisvesting, TA). Maar de HR-manager moet mede resultaatverantwoordelijk zijn. De buikpijn van de leidinggevende is de buikpijn van de HR-manager. Die moet dicht op de klant zitten. De toegevoegde waarde van HR is daar waar de operatie is. Dat is ook ‘OM 2020’.”

Compagnon is HR-specialist en biedt complete oplossingen voor recruitment-, flex- en careermanagement.

Producttips

Ook interessant

Best practices in HR
In dit rapport hebben we 21 HR-best practices voor u verzameld, die het hele spectrum van de HR-portfolio bestrijken.

Volg HR Praktijk

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste HR-nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.