Het is duidelijk dat beeldvorming in de media de discussie op scherp heeft gezet. Welke rol heeft HR in dit spel gespeeld? Beloningsbeleid en de bedoeling, invulling en effecten ervan, behoren toch tot het HR-vakterrein? Wat is dan toch de verklaring dat HR blijkbaar onvoldoende gewicht in de schaal heeft kunnen leggen?  Met deze vragen in het achterhoofd hield HR Strategie onlangs een debat met Paul-Peter Feld, Patrick Houtkamp, Martin Meijer, Pauline van der Meer Mohr en Rogier Noordenbos (zie kader p.16). Onder voorzitterschap van Jan Tjerk Boonstra gaven zij - ieder vanuit persoonlijke achtergrond en nauwe betrokkenheid bij het onderwerp - hun visie op de toekomst van beloningsbeleid.

Excessen en pervers gedrag
Jan Tjerk Boonstra (JTB): “Hoe kunnen organisaties een oplossing bieden voor de beloningsexcessen die tot de huidige crisis hebben geleid?”
Rogier Noordenbos (RN): “Belonen kan een heel krachtig instrument zijn, maar het is de laatste tijd wat uit de bocht gevlogen. Ik denk altijd maar zo: als je in een Ferrari heel hard wilt rijden moet je toch eerst een paar lessen nemen voordat je de weg opgaat. Bij de excessen van het beloningsbeleid krijg ik het gevoel dat er allemaal mensen in Ferrari’s zijn gestapt zonder rijles…En ze zijn erin gestapt omdat alle anderen ook een Ferrari hebben!”
JTB: “Dragen prestatiebeloningen dan wel bij aan het realiseren van de doelen die je wilt bereiken?”
RN: “Ja, maar dan moet je wel de juiste afspraken met mensen maken. Je moet het slim inrichten. Targets moeten daarbij niet alleen ‘smart’, maar ook verstandig zijn.”
Paul-Peter Feld (PPF): “Kunnen we de hele banksector afrekenen op excessieve bonussen? Dat betwijfel ik. De grens ligt voor mij bij bankiers die hypotheken verkopen aan mensen waarvan ze zeker weten dat die het niet kunnen betalen en vervolgens dat risico herverzekeren. Dit alles met het doel om omzet te maken en hiervoor een bonus te ontvangen.”
JTB: “Zijn dit vormen van ‘perverse prikkels’?”
PPF: “Eerder vormen van persvers gedrag!”
Martin Meijer (MM): “Maar was het niet juist de overheid in de VS, de regering Bush, die zo veel mogelijk mensen in de gelegenheid wilde stellen om een eigen huis te kopen? Banken waren wettelijk verplicht om dit te faciliteren. Dat deel van het verhaal wordt zelden verteld.”
RN: “Hoewel het in eerste instantie overheidsbeleid was, kwamen daar later de investeerders nog eens overheen, die financiële instellingen vroegen om meer risico’s te nemen. Het is daarmee een machine geworden die op hol is geslagen. Niet zo vreemd als je bedenkt dat er een frictie zit tussen aan de ene kant de langetermijnbelangen van bestuurders en aan de andere kant de aandeelhouders die in je nek zitten te hijgen. Het is remmen en gas geven tegelijk.”
Pauline van der Meer Mohr (PMM): “In de banksector weet iedereen van elkaar wie wat verdient. Zeker in de finan ciële centra als Londen, Frankfurt, New York en Parijs. Bij zakenbankiers staat het variabele deel van hun salaris in geen enkele verhouding tot hun vaste deel. Daar ging het zakenbankiers in The City in eerste instantie om: zo snel mogelijk financieel onafhankelijk worden, liefst met een miljoenenbonus op basis van commissie.”
Patrick Houtkamp (PH): “Een ambitie die onveranderd overeind blijft, crisis of geen crisis.”
PMM: “Wat er wél is veranderd, is dat deze mensen momenteel even niet bij een andere bank terechtkunnen. Dus nu is het moment om die gekte – die lucht – eruit te halen. Maar als de economie weer aantrekt gaan al die banken weer hetzelfde spel spelen.”
RN: “Er zitten grote verschillen tussen het businessmodel van een zaken- en consumentenbank. Heeft de manier van belonen in het zakenbankdeel invloed gehad op dat van het consumentenbankdeel?”
PMM: “Daartussen zit een natuurlijk spanningsveld. Als HR kun je daar dus niet hetzelfde Management Development op loslaten vanwege de totaal verschillende beloningssystemen. Dat heeft bijvoorbeeld bij ABN AMRO geleid tot scheve ogen bij de consumentenbankiers en tot een zeker dédain bij de zakenbankiers, die hun collega’s van het consumentendeel minachtend ‘spruitjesbankiers’ noemden.”
JTB: “Het gaat dus niet om het beloningsbedrag zelf, maar vooral om wat de ander verdient.”
PMM: “Natuurlijk, dat is het psychologische fenomeen dat je hier ziet. Degene die al veel verdient voelt zich vreselijk misdeeld als ie ziet dat de buurman meer verdient. Daar gaat een enorme opdrijvende werking vanuit.”

Gedragsregels als remedie?
JTB: “Hoe kan HR bijdragen aan fatsoenlijk bestuur en een  effectief beloningsbeleid?”
MM: “Naast het afleren van verkeerd gedrag wordt de beloningsdiscussie gedomineerd door contractuele afspraken uit het verleden. Mag je een contract waarin je afspraken over beloningen hebt gemaakt – gegeven de huidige maatschappelijke omstandigheden – toch openbreken? In juridische termen: op grond van redelijkheid en billijkheid. Ik vind het als uitgangspunt van denken ongewenst dat toezichthouders er automatisch van uitgaan dat het contract altijd en per definitie nageleefd moet worden. De vraag is in hoeverre toezichthouders in staat zijn daarin een kritisch onafhankelijk oordeel te geven.”
PMM: “En dan kom je al gauw op de samenstelling van de gemiddelde Raad van Commissarissen. Die bestaat voor het merendeel uit mannen die uit hetzelfde kringetje komen, elkaar spreken op de golfcourse en elkaar niet voor het hoofd willen stoten. Het is ook moeilijk voor deze mensen om hun rug recht te houden wanneer ze flink tegengas krijgen. Zolang er nog geen kritische massa is van niet bange onafhankelijke vrijdenkende commissarissen, zal er niet veel  veranderen.”
RN: “Daar komt volgens mij ook de rol van de beloningsadviseur om de hoek kijken. Stel, ik wil morgen iemand voor een  topsalaris aannemen, dan krijg ik te maken met allerlei controlemechanismen: salarisschalen, de directie, benchmarks uit de peergroup en ga zo maar door. Naar mijn idee is HR daar te weinig de speler die nog een kritisch geluid laat horen.”
PMM: “Dat is een klassiek agency probleem. HR kan zich nooit volkomen objectief opstellen en wordt gevoed door de hand van de meester, de CEO. Dat is een lastige zaak. In de meeste  gevallen rapporteert HR aan de Raad van Bestuur en niet apart aan de Raad van Commissarissen.”
PPF: “Ik zou eerder zeggen dat HR niet onafhankelijk is, in plaats van niet objectief. Hoeveel bedrijven in Nederland zijn er waarin de HR-directeur statutaire verantwoordelijkheid heeft? Als je die onafhankelijkheid wel hebt, dan kun je die ook loslaten op bijvoorbeeld beloningsdiscussies.”
PH: “De invloed van HR op het beloningsbeleid wordt vaak overschat. Is die statutaire verantwoordelijkheid dan een randvoorwaarde om die onafhankelijke rol te kunnen spelen?”
PPF: “Dat weet ik niet. Als HR vertegenwoordigd wordt door een sterke persoonlijkheid zou dat niet het uitgangspunt moeten of hoeven te zijn.”
PMM: “Waar het mij om gaat is dat HR hetzelfde aanzien zou moeten hebben als een CFO in de Raad van Bestuur. HR staat nog altijd lager in de pikorde dan Finance.”
PPF: “En dat terwijl het afbreukrisico op het terrein van menselijk kapitaal extreem is. Denk maar eens aan salarissen, het binnenhalen en afvloeien van mensen…”
PMM: “Om terug te keren naar de beloningsdiscussie: bankiers hadden wel ‘upside potential’ maar hun bonus geen ‘downside risk’. Dat is echt een systeemfout die wij als HR te weinig  hebben onderkend. Ik trek me dat ook persoonlijk aan. Dit is mijn sorry namens HR!”

De waarde voor de aandeelhouder
PPF: “In plaats van het opleggen van regels van buitenaf – corporate governance – zou ik willen pleiten voor ‘human governance’ van binnenuit. Wat ik bedoel is dat we veel meer vanuit de waarden en de kracht van de organisatie en het menselijk gedrag moeten gaan denken, in plaats van winst-maximalisatie.”
PH: “Dat is wel sterk idealistisch. Het zou natuurlijk prachtig zijn: als we door mensen aan te spreken op waarden, ‘vanzelf’  een gezondere, meer humane organisatie zien ontstaan. Maar die organisaties opereren doorgaans in markten met zware concurrentie. Om het voorbeeld van de banken er maar weer bij te pakken, die handelden allemaal volgens hetzelfde systeem omdat ze op die manier het meeste geld konden verdienen. Een afwijkend, meer ‘integere’ bedrijfsvoering betekent dan automatisch een verzwakking van de concurrentiepositie. En dat ziet de aandeelhouder liever niet.”
RN: “Toch zijn er ook banken en andere bedrijven te vinden die tegen de stroom in, zonder flexibele beloningen, hun business doen.”
PH: “Dat kan, maar het laat zich niet als norm voorschrijven. Op Wall Street ontstaan er op dit moment weer kleine nieuwe banken die de businessmodellen van hun grote voorgangers kopiëren. Met dezelfde uitgangspunten en beloningssystemen. Veel talenten van de grote banken stappen momenteel over naar deze kleine ‘boetieks’, omdat ze daar met dezelfde drive – zo veel mogelijk geld verdienen – aan de slag kunnen.”
RN: “Je ziet dus veel tegengestelde dingen gebeuren. De psychologie hierachter blijft mij boeien. Neem een kind van vier jaar en zeg tegen dat kind: ‘Wil je nu een snoepje of morgen een mooie nieuwe fiets?’ Dan zegt dat kind: ‘Doe mij dat snoepje!’ Als je dit vertaalt naar lange en korte termijnbonussen, werken die dan in de praktijk?”
PPF: “Die vraag heb ik me de afgelopen tijd meermaals gesteld. Je komt dan ook op de vraag: wat is nou eigenlijk het belang van de aandeelhouder? Ik denk dat een investeerder of aandeelhouder per definitie op zoek is naar duurzaam rendement op de middellange en lange termijn.”
MM: “Nou, er zijn meer aandeelhebbers dan aandeelhouders. Er is juist een enorme roep in de financiële wereld om aandeelhouders langer te binden dan nu het geval is. Men stapt te snel in en uit.”
PMM: “Zeker, als ik terugkijk naar de twee scenario’s voor de over-name van ABN AMRO dan waren de aandeelhouders helder: bij 1 euro minder per aandeel wilden ze nog wel rekening houden met de langere termijn, maar als het meer werd kon je dat echt niet van hen verwachten. 99 procent stemde uiteindelijk in met het aanbod van het consortium, met alle gevolgen van dien.”
MM: “We moeten wel een duidelijk onderscheid maken tussen beursvennootschappen en niet-beursgenoteerde ondernemingen. De DGA’s van die laatstgenoemde groep – veelal familiebedrijven - hebben één doel: continuïteit nastreven. Die hebben er geen belang bij om zichzelf een groot salaris te geven, want dat is fiscaal duur. Daar vonden dus ook geen beloningsexcessen plaats.”
PPF: “Je zou ook doelstellingen voor de langere termijn moeten meenemen in de beloningssystemen. Moeilijk meetbare aspecten zoals gedrag van mensen en duurzaamheid worden daar nog helemaal niet in meegenomen.”
MM: “Ik vind het in ieder geval een goede zaak dat er nu een beweging op gang komt om meer niet-financiële indicatoren als doelstelling te formuleren. En om meer discretionaire bevoegdheid bij de Raad van Commissarissen te leggen.”
PMM: “Dan lijkt de pendule weer een beetje terug te gaan in de tijd, want die bevoegdheid is juist de laatste jaren steeds meer weggehaald bij de Raad van Commissarissen. Zij moesten zich beperken tot de meetbare financiële zaken, terwijl ze oorspronkelijk in het leven waren geroepen als een groep van wijze mannen die de Raad van Bestuur onder de duim moest  houden. Als het dus weer die kant opgaat, legt dit wel een enorme druk en verplichting op de commissarissen om meer te gaan professionaliseren.”
MM: “Zeker, daar is nog een hoop werk te doen en daar draagt de Nyenrode Commissarissencyclus van de NCD prima toe bij!”
RN: “Als je kiest voor een model van ‘wijze mannen die het gaan vertellen’, betekent dit dat de variabele beloningen wel eens dramatisch omlaag kunnen gaan. Ik zie commissarissen nog niet zo gauw van die hoge bonussen uitdelen. En komen daar die topbestuurders nog wel hun bed voor uit?”

Het ideale beloningssysteem
JTB: “Welk alternatieve beloningsbeleid moet er dan ontwikkeld worden? Lopen de huidige systemen en het beleid niet achter bij het denken van de mensen? Uit internationale onderzoeken blijkt dat belonen niet eens voorkomt in de top-10 van motivatiefactoren van werknemers. De functie, ontwikkelingsmogelijkheden, collega’s en lol in het werk worden veel belangrijker gevonden.”
PMM: “Er is wel een verschil tussen beloningen in het algemeen en topbeloningen in het bijzonder. Lol in je werk speelt op dat laatstgenoemde niveau een stuk minder bijvoorbeeld. Maar je hebt gelijk: geld zal nooit de hoofdmotivator zijn.”
PPF: “Zoals gezegd zie ik steeds meer bedrijven die bezig zijn met het definiëren van de waarden die hun medewerkers bindt. Thema’s als vertrouwen, integriteit, verantwoord leiderschap en transparantie spelen meer en meer een rol.”
MM: “Het is dan wel van belang om als organisatie een kernboodschap te formuleren die niet zodanig abstract is dat mensen er automatisch ‘ja’ tegen kunnen zeggen. En dat je vervolgens de consequenties daarvan doorvertaalt en dat mensen zich ernaar gaan gedragen. Bij de werving en selectie moet je dan ook durven zeggen: ‘Ik neem je niet aan omdat je een te hoog salaris vraagt en zo ‘bijzonder’ ben je misschien ook wel niet’. Dan moet je wellicht genoegen nemen met iemand van het tweede echelon, waar je op termijn juist meer aan hebt.”
JTB: “Maar benchmarken we gewoon niet te veel, waardoor we continue worden gedreven door het haasje-over effect?”
RN: “Het overgrote deel van Nederland doet helemaal niet aan benchmarking en is daarmee helemaal niet ongelukkig. Het deel dat dit wel doet, trapt in de valkuil om maar ‘niet onder de mediaan’ te zitten, want dan word je in hun ogen onderbetaald. Dat is natuurlijk flauwekul. Er wordt dus inderdaad veel te veel gebenchmarkt.”
PMM: “Daar bovenop wordt er oeverloos gediscussieerd over peer groups, correctiefactoren et cetera. Daar hebben we niets mee bereikt. Uiteindelijk gaat het er gewoon om wat iemand neerzet voor de organisatie, de medewerkers, de klanten en de aandeelhouders. En het antwoord op de vraag hoe de aandeelhouders en de Raad van Commissarissen die prestatie waarderen.”
MM: “Volgens mij wordt er te veel gebenchmarkt op de hoogte van salarissen en te weinig op prestaties. Op dat gebied kun je wel degelijk een aantal criteria bedenken die geschikt zijn om prestaties van verschillende bedrijven mee te vergelijken, bijvoorbeeld op basis van concurrentieanalyse en gedrag.”
RN: “Zolang we maar niet vervallen in het kuddegedrag van een bepaald systeem. Zo van: dit lijkt te werken dus laten we het allemaal maar zo gaan doen…”
JTB: “Eigen verantwoordelijkheid nemen en gezond verstand gebruiken, daar gaat het dus uiteindelijk om!”