Bij een project dienen de doelstellingen SMART te zijn. Bij een programma kunnen de doelstellingen in iets minder specifieke termen gekozen worden. Er dient wel voor gezorgd te worden dat ze voldoende concreet zijn om er indicatoren aan te kunnen hangen waarmee doelrealisatie gemeten kan worden. Een programma is bijvoorbeeld ‘Het verbeteren van de kwaliteit van het personeel’. Projecten kunnen dan zijn: ‘Versterking van communicatieve vaardigheden via opleiding en training’ en ‘Verbetering van het aannamebeleid’ (recruitment van nieuwe werknemers).

Discussiebijeenkomst

Hieronder volgt een voorbeeld van een programma om het ziekteverzuimpercentage omlaag te krijgen. Het gaat in dit voorbeeld om een bedrijf waar het ziekteverzuim exorbitant hoog is (bijna 13%) en waar de directie aan de HR-adviseur heeft gevraagd met voorstellen te komen hoe het verzuim omlaag gebracht kan worden. De adviseur begint met het organiseren van een discussiebijeenkomst.

Hij nodigt daarvoor een aantal managers en medewerkers uit, de voorzitter en de secretaris van de OR en de bedrijfsarts. Voorafgaand aan de bijeenkomst heeft de adviseur een vijftal vragen geformuleerd:

1. Is het ziekteverzuim inderdaad exorbitant hoog? Of is het acceptabel dat het zo hoog is?
2. Als het te hoog is, waardoor wordt dit dan veroorzaakt?
3. Hoe is het eventueel omlaag te krijgen? (Welke maatregelen/activiteiten zijn daarvoor nodig?)
4. Wat zou een realistisch streefcijfer kunnen zijn?
5. Wanneer zou dat streefcijfer gerealiseerd kunnen worden?

Belangrijkste uitkomsten

De bijeenkomst levert als belangrijkste uitkomsten op dat het ziekteverzuim inderdaad omlaag moet kunnen, dat met name het lijnmanagement een belangrijke rol dient te vervullen door medewerkers op hun verzuimgedrag aan te spreken en te zorgen voor een snelle terugkeer, dat HR leidend moet zijn in het proces en dat van de bedrijfsarts en de arbodienst een actieve ondersteunende rol verwacht wordt.

Activiteiten projectgroep

De HR-adviseur vormt een projectgroep, bestaande uit hemzelf, twee lijnmanagers, twee HR-managers en de bedrijfsarts. Samen met deze groep maakt hij eerst een grondige analyse van de situatie rondom het ziekteverzuim. Daarna formuleert hij de doelstellingen, stelt hij een projectplan op, verdeelt hij de taken en regelt hij de benodigde middelen. Doel van het project is over drie jaar een ziekteverzuim te bereiken van 7 procent. Elk jaar dient het ziekteverzuimpercentage minimaal 2 procent verlaagd te worden. Als activiteiten worden gekozen het nemen van preventieve maatregelen in de sfeer van inzet van personeel en arbeidsomstandigheden en een actievere verzuimbegeleiding van zieke werknemers. Bij inzet van personeel gaat het erom ervoor te zorgen dat de belasting van de werknemer past bij zijn of haar belastbaarheid. Bij de start van het project is bij een groot aantal werknemers de relatie tussen hun belasting en hun belastbaarheid uit balans.

Deelprojecten

Er worden drie deelprojecten opgezet:

1. Verbetering capaciteitsplanning
2. Verbetering arbeidsomstandigheden
3. Verbetering verzuimbegeleiding

Concrete doelen en trekker per deelproject

Voor elk van deze deelprojecten formuleert de projectgroep concrete doelen en bepaalt zij wie de trekker ervan is. De trekkers krijgen de vrijheid hun deelprojectteam zelf samen te stellen. Voor ‘verbetering capaciteitsplanning’ is de trekker een HR-manager, voor ‘verbetering arbeidsomstandigheden’ de bedrijfsarts en voor 'verbetering verzuimbegeleiding’ een lijnmanager. Bij het deelproject ‘verbetering capaciteitsplanning’ zijn de activiteiten het ontwikkelen van een model om belastbaarheid en belasting te kunnen matchen en een systematiek om werknemers aan taken te koppelen waarvoor geldt dat hun belastbaarheid overeenkomt met de belasting van die taken. Bij het deelproject ‘verbetering arbeidsomstandigheden’ gaat het om het opsporen van factoren die de belastbaarheid van personen kunnen verbeteren en te zoeken naar wegen hoe de belasting van de taken kan verminderen. Bij het deelproject ‘verbetering verzuimbegeleiding’ gaat het om een alertere reactie van de leidinggevende op de verzuimmelding door de werknemer die zich ziek meldt en om het periodiek contact opnemen met zieke werknemers zodat hun terugkeer naar het werk gestimuleerd kan worden.

Lees ook: Preventie van ziekteverzuim begint met het opstellen van een RI&E en plan van aanpak – Enkele voorbeelden uit de praktijk

Activiteiten per deelprojectgroep

Vervolgens plant elke deelprojectgroep de concrete activiteiten die nodig zijn om een significante bijdrage te leveren aan het verlagen van het ziekteverzuim. Zo plant deelproject ‘verbetering verzuimbegeleiding’ het opzetten van een traject van training, coaching en intervisie met leidinggevenden.
Elke leidinggevende krijgt inzichten en vaardigheden aangereikt hoe hij het uit balans raken van belasting en belastbaarheid en de eerste negatieve gevolgen daarvan kan herkennen en wat hij daaraan kan doen. Hij leert ook wat verzuim is en hoe je daarmee kunt omgaan. Vervolgens vindt met elke leidinggevende driemaal per drie maanden een coachinggesprek plaats.
Halverwege het jaar worden twee tot drie intervisiebijeenkomsten belegd waarin kleine groepjes leidinggevenden onder begeleiding van de bedrijfsarts en een HR-manager inzichten en ervaringen uitwisselen en problemen bespreken bij het voorkomen van ziekteverzuim en bij de begeleiding van zieke werknemers.

Lees ook: Zo bereik je planmatig resultaten in HR-projecten

Bovenstaand voorbeeld is slechts summier uitgewerkt. Het geeft een idee hoe vanuit een tamelijk algemene managementvraag ‘Kom met voorstellen om het ziekteverzuim omlaag te brengen’ een concrete projectmatige aanpak kan worden ontwikkeld zodat de HR-activiteiten in tijd afgebakend en gestructureerd opgezet kunnen worden en de resultaten van die activiteiten meetbaar zijn.

Dit is een gedeelte uit Handboek HRM van Jelle Dijkstra, uitgeverij Gorcum