Do's

1. Informeel managen

Grootste voordeel: creëert voedingsbodem voor nieuwe ideeën

Elke organisatie heeft verborgen schatten. Nee, het gaat niet alleen om ingevingen van introverte, geniale nerds. Innovatie is vaak het gevolg van kruisbestuiving. Tussen disciplines (marketing en productie bijvoorbeeld), afdelingen of individuen. Die al brainstormend en elkaar aanvullend een nieuwe dienst of product bedenken, of een betere werkwijze. Die afdelingen en mensen moeten dan wel bij elkaar gebracht worden. En ze moeten vertrouwen voelen. Vertrouwen dat hun kennis en vaardigheden ertoe doen. Pas dan willen en durven ze hun ideeën volledig te ontvouwen. Cruciaal hierbij is de rol van het management. Dat zaait vertrouwen of juist angst. Informele managers respecteren de autonomie van hun medewerkers. Ze geven vertrouwen en verantwoordelijkheid. Ze inspireren in plaats van te controleren. Ze staan open voor wilde ideeën. Maar ze zijn ook duidelijk, vooral over de organisatiedoelen en de interne normen en waarden. Informeel managen is niet hetzelfde als vrijheid blijheid, en al helemaal niet hetzelfde als vrijblijvendheid. Informeel managen bevordert vooral doorbraakinnovatie oftewel het verzinnen van compleet nieuwe producten en diensten. Voor procesinnovatie (slimmer en efficiënter werken) is reflectief management geschikter. Dat besteedt veel aandacht aan leren en het verbeteren van het eigen functioneren. De stijl van leidinggeven bepaalt voor meer dan een vijfde het innovatieve vermogen van een organisatie, ontdekte Inscope, research for innovation, een wetenschappelijk topinstituut van drie universiteiten en TNO.

2. De organisatie lenig houden

Grootste voordeel: komt het bedrijfsresultaat ten goede

Wie succesvol wil innoveren, moet beginnen met het steeds weer vernieuwen van de eigen organisatie. Omdat markten en technologieën steeds sneller veranderen, moet de organisatie vooral lenig zijn. Dat wil zeggen dat ze makkelijk meeplooit met nieuwe omstandigheden. Nieuwe product-markt-technologiecombinaties worden snel gerealiseerd, productielijnen in een oogwenk omgebouwd, productgroepen probleemloos gestart of opgedoekt. Niet deze of gene vorm bepaalt het succes, maar de snelheid waarmee de organisatie die vorm verandert. Er is een duidelijk verband tussen zo’n hoge interne verandersnelheid en het bedrijfsresultaat. In de meest extreme variant heeft een organisatie met een hoge interne verandersnelheid helemaal geen vaste vorm meer. Dat is bijvoorbeeld zo bij een netwerkorganisatie (waarin de deelnemers tijdelijk en op projectbasis samenwerken) of een virtuele organisatie (die geen fysieke verschijningsvorm heeft). Jonge, kleine bedrijven zijn op dit gebied in het voordeel. Naarmate bedrijven groter en ouder worden (het omslagpunt ligt bij zo’n 25 jaar, ontdekte onderzoeksinstituut Inscope) worden ze strammer en moet het management explicieter op lenigheid sturen. Het kan dan bijvoorbeeld als doel formuleren dat  een bepaald percentage van de omzet uit nieuwe producten of diensten moet komen. Voorwaarde is wel dat werknemers daarvoor de middelen (tijd, geld en ruimte) krijgen. Organisatorische lenigheid verklaart een vijfde van het innovatiesucces, ontdekte Inscope na het doorlichten van duizenden bedrijven.

3. De organisatie plat houden

Grootste voordeel: zorgt dat ideeën snel doorkomen

Innoveren gaat slecht in een dichtgeslibde organisatie met veel managementlagen, hiërarchie en bureaucratie. Het besturen wordt dan een zaak op zichzelf in plaats van dat de werknemers ermee gefaciliteerd en gestimuleerd worden. Innovatieve bedrijven zijn vaak opvallend plat. Ze hebben geen grote hoofdkantoren en relatief weinig managementlagen. Ook kennen ze weinig ingewikkelde procedures of structuren. Werknemers kunnen hun ideeën makkelijk kwijt bij hun manager of de directie. Maar je kunt het niet omkeren. Van platheid word je niet vanzelf innovatief. Het gaat niet alleen om poppetjes en structuren, ook om mentaliteit en cultuur. Werknemers moeten het idee hebben dat de afstand tot de top klein is. Verder bevordert het de innovativiteit als er veel op projectbasis wordt gewerkt. En dat het projectleiderschap rouleert. Bureaucratie kan ook vermeden worden door bij groei cellen of mini-bedrijfjes te introduceren. In eenheden van enkele tientallen mensen is nog direct contact mogelijk en voelen werknemers zich een individu, geen nummer. Een andere variant is dat management wordt weggesneden. Zelfsturende teams zonder chef maken bijvoorbeeld een afgerond product. Veel bedrijven hebben het zelfsturingsconcept gedeeltelijk omarmd, bijvoorbeeld door zelfsturende teams mét chef in te voeren, of door de regelruimte van werknemers te vergroten. Ook dat bevordert de innovatiekracht.

4. Investeren in werknemers

Grootste voordeel: werknemers ontwikkelen zich en geven iets terug

Bedrijven worden niet langer met een machine vergeleken, zoals vroeger, maar met een brein. Dat brein bestaat vooral uit de denkkracht van de werknemers. Die vormen daarmee niet langer een onbetekenend radertje, nee, ze zijn nu de organisatie. Om het innovatieve vermogen te vergroten, moet je werknemers dus niet insnoeren, maar de ruimte geven. Wat iets anders is dan ze aan hun lot overlaten. In een innovatieve organisatie gaan leiding en werknemers een volwaardige ruilrelatie aan. De leiding investeert in het talent, de kennis en de fysieke en psychische gezondheid van de werknemer. Deze geeft het beste wat hij/zij heeft en ontwikkelt zich om een volgende stap te zetten. Dat hoeft niet per se bij dezelfde organisatie te zijn. De relatie is tijdelijk en flexibel, met beider instemming. Investeren in werknemers betekent in de eerste plaats vertrouwen geven (zie ‘informeel managen’). Pas als ze vertrouwen voelen, zijn werknemers bereid kennis te delen en samen te werken. Ook waar vertrouwen heerst, komen kennis en ideeën niet vanzelf naar boven. Zeker als organisaties groter worden, moeten ze kennisbewustzijn hebben. Dat betekent dat ze weten waar de interne expertise zit en hoe die bij elkaar gebracht kan worden. Dat wordt onder meer bevorderd door managers veel tijd op de werkvloer te laten doorbrengen. Vervolgens is kennisactivatie belangrijk. Dan gaat het erom werknemers te prikkelen om met ideeën te komen. Cursussen, stages en projecten buiten de deur zijn daarbij behulpzaam, zeker als ze wat verder van de eigen werkzaamheden af staan. Dit deel verklaart bijna een derde van het innovatievermogen, aldus Inscope.

5. De luiken opengooien

Grootste voordeel: innoveren gaat sneller en levert meer op

Ideeën en vindingen werden vroeger zorgvuldig afgeschermd voor de boze buitenwereld. Innoveren deed je in stilte en in je eentje. Dat hing samen met hoe de innovatie intern was georganiseerd. Die kwam doorgaans van technisch geschoolde mannen in afgeschotte labs of r&d-afdelingen. Dat beeld is radicaal veranderd. Innoveren anno 2011 is juist de luiken opengooien en samenwerken. Dat geldt binnen de organisatie, waar r&d en de productie, de marketing en de verkoop steeds nauwer samenwerken of zelfs versmelten. Maar ook buiten de organisatie wordt steeds meer samengewerkt. Bijvoorbeeld in de vorm van co-creatie. De organisatie werkt dan nauw samen met een klant of toeleverancier, vaak rond een specifiek project. Ook zoeken bedrijven samenwerking met kennisinstituten. Een verdergaande vorm is open innovatie, waarbij meer partijen samenwerken en ze de octrooien delen of aan een onafhankelijke derde organisatie afstaan. Hierbij is wel vaak het probleem wie de eerste stap zet. Ook kan het publiek worden ingeschakeld (crowdsourcing). Voor al deze vormen geldt: in plaats van kapers op de kust zijn derden potentiële bondgenoten geworden waar je niet meer buiten kunt. Om ze optimaal te gebruiken, moet de organisatie ook extern vertrouwen kunnen schenken, coalities aangaan en bereid zijn te investeren. Innoveren blijkt vervolgens sneller te gaan, meer op te leveren en bedrijven crisisbestendiger te maken dan als de deuren gesloten blijven. Dit element is volgens Inscope even belangrijk als investeren in de eigen werknemers.

Don’ts

1. Innovatie puur technologisch benaderen

Grootste nadeel: de vindingen worden niet verkocht

Dit is de oude Philips-fout. Philips heeft decennia lang geloofd dat het een innovatief bedrijf zou worden door maar knappe koppen bij elkaar te zetten in het NatLab. Het concern benaderde innovatie bijna als fundamenteel wetenschappelijk onderzoek. Dat leverde inderdaad mooie vindingen op, maar die werden lang niet altijd een verkoopsucces. Technologie moet niet worden geïsoleerd of op een troon gezet. Dat gebeurt in succesvol innoverende bedrijven ook steeds minder. Daar wordt al in een vroeg stadium bekeken of een vinding wel aansluit bij wat de consument nodig heeft. En of de productieafdeling het wel kan maken. Marketeers of productiemensen stellen zo nodig een verbeterde versie voor. Sterker nog, de aanzet voor innovatie kan net zo goed van hen zijn gekomen. Bedenken, maken en verkopen gaat in zulke bedrijven hand in hand. Ze kennen bijvoorbeeld multidisciplinaire projectgroepen. Waar ook klanten en leveranciers in kunnen zitten. Voor zo ver innoveren nog gebeurt in afgeschotte ruimtes, zitten daar niet meer alleen techneuten. Ook ‘gewone’ werknemers worden vrijgesteld om een goed idee uit te werken. Je zou van de democratisering van de innovatie kunnen spreken. Die zich overigens niet altijd in structuren of organisatorische vormen uit. Succesvol innoveren is voor een deel een tamelijk ongrijpbaar proces. Het heeft te maken met sfeer, met cultuur. Een cultuur waarin onorthodoxe ideeën niet worden afgestraft of met hoongelach begroet, maar juist verwelkomd.

2. Alleen op r&d inzetten

Grootste gevaar: navelstaarderij

Waar technologie op een troon wordt gezet, heerst vaak ook een onverwoestbaar geloof in r&d. De verwachting is dat meer budget voor r&d of het opentrekken van een extra blik r&d’ers tot navenant meer innovatie leidt. Dit is een misvatting. Bedrijven die hun r&d-budget opschroeven maar niet tegelijkertijd meer externe kennis proberen aan te boren, gaan niet beter presteren, ontdekte onderzoeksinstituut Inscope. Ze gokken op één paard, terwijl innovatie een vierspan is, bestaande uit informeel managen, organisatorische lenigheid, investeren in werknemers en externe kennis aanboren. Een sterke focus op de eigen r&d draagt het risico in zich van navelstaarderij en oogkleppen. Het not invented here-syndroom ontstaat: wat van binnen komt is goed, wat van buiten komt niet. Een proudly found elsewhere-mentaliteit is anno 2011 veel realistischer en productiever. Innovatie is niet meer iets van uitvinders op zolderkamertjes, het is teamwerk geworden. Hogere budgetten kunnen trouwens ook lui maken. Onderzoek van de Algemene Rekenkamer naar de overheidsuitgaven voor innovatie tussen 2003 en 2010 bewijst dat. Tegenover een verdubbeling van de overheidsinvesteringen bleek een daling van de bedrijfsuitgaven te staan. Bedrijven redeneren: als de overheid betaalt, hoeven wij dat niet meer te doen. Terwijl de overheidsinvesteringen juist bedoeld zijn om die van de bedrijven aan te jagen. Zo’n effect kan zich ook intern voordoen. Hoe meer geld naar r&d gaat, hoe minder verantwoordelijk productiemensen en marketeers zich voor innovatie voelen.

3. Focussen op efficiency

Grootste nadeel: bemoeilijkt doorbraakinnovatie

Efficiency is niet de natuurlijke bondgenoot van innovatie. Zoals veel bedrijven efficiency invullen, komt het neer op wat je al doet nog slimmer, sneller en goedkoper doen. Daar kán een innovatief element in zitten. Bijvoorbeeld als je het hele productieproces nog eens tegen het licht houdt. Doorgaans wordt dat procesinnovatie genoemd. Die vorm van innovatie wordt vooral veel aangetroffen bij toeleveranciers. Al is dat geen natuurwet nu innovatie steeds meer in samenwerking met klanten en leveranciers gebeurt. Doorbraakinnovatie gedijt niet goed op een ondergrond van efficiency. Voor doorbraakinnovatie is juist van belang dat je out of the box denkt, dus het bestaande productieproces en producten- of dienstenpakket terzijde schuift in plaats van dat te vervolmaken. Bovendien gaat bij doorbraakinnovatie de kost vaak voor de baat uit. Er kunnen flinke investeringen voor nodig zijn om een nieuw product of een andere dienst te creëren. Toch is het te kort door de bocht om innovatie en efficiency diametraal tegenover elkaar te plaatsen. Ze kunnen elkaar aanvullen. Juist bedrijven die er goed in slagen efficiency en innovatie te balanceren, zijn succesvol, ontdekte Inscope. Ze leggen bijvoorbeeld bij sommige afdelingen het accent meer efficiency en bij andere meer op innovatie. Of mikken eerst op doorbraakinnovatie en daarna op het efficiënt produceren van de nieuwe vinding. Veel innovatieve bedrijven gaan door cycli waarin het accent steeds anders ligt. Maar wat vaststaat, is dat eenzijdig efficiency najagen doorgaans geen grote nieuwe vindingen oplevert.

4. Focussen op de korte termijn

Grootste nadeel: zwalkend beleid, lage investeringen in innovatie

Innoveren is vaak een zaak van lange adem. Van uitproberen, tegenslagen en mislukkingen accepteren en toch het geloof in de goede afloop bewaren. Innovatie zorgt zelden voor instant succes. Wel komt het de overlevings- en concurrentiekracht op de langere termijn ten goede. Maar Nederlandse bedrijven zijn juist steeds meer op de korte termijn gericht geraakt. Hing begin jaren negentig nog maar één op de acht grote beursgenoteerde ondernemingen het Angelsaksische model aan, dat is inmiddels opgelopen tot zes van de acht, toonde Pieter-Jan Bezemer in zijn promotie-onderzoek uit 2010 aan. Het Angelsaksische model legt, zoals bekend, veel nadruk op aandeelhouderswaarde en heeft daarmee een kortere horizon dan het Rijnlandse model. Deze ontwikkeling kreeg nog een extra duw in de rug door de recessie. Ondanks veelvuldige oproepen in de managementliteratuur om anticyclisch te denken, dus juist te investeren en talent aan te trekken in zware tijden, reageerden de meeste bedrijven pavloviaans op de economische neergang: ze gingen bezuinigen en downsizen en legden de nadruk op kostenbeheersing en efficiency. Ook aan de exploratiekant valt een sterke gerichtheid op de korte termijn te zien. Steeds meer bedrijven bestrijden minieme marktverschuivingen met een overdosis marktonderzoek. Die gevoeligheid voor hypes zorgt voor een zwalkend beleid, wat de innovatie niet ten goede komt. Innovatie vergt weliswaar dat je je ogen en oren goed openhoudt, maar is ook gebaat bij onverstoorbaarheid, eigenzinnigheid en gerichtheid op de lange termijn.

5. Naar de overheid kijken

Grootste nadeel: de verkeerde kant uit kijken

Het is opvallend hoeveel vooral minder innovatieve bedrijven op de overheid vitten. Die geeft te weinig geld, vaardigt te veel regels uit, voert een verkeerd beleid… Veel van de klachten zijn niet op feiten gebaseerd. Zo heeft Inscope aangetoond dat overheidssubsidies geen invloed hebben op de innovatiekracht van bedrijven. Onderzoek van de Algemene Rekenkamer suggereert eerder een omgekeerd verband: hoe meer geld uit Den Haag, hoe minder bedrijven zelf in innovatie investeren. Ook is de Haagse focus op innovatie zeker niet minder geworden. De geldstroom verdubbelde tussen 2003 en 2010 en organisatorisch en beleidsmatig (Innovatieplatform, topsectorenaanpak) is er in die periode juist veel op poten gezet rond innovatie. Al is er wel kritiek dat dat te veel de ‘harde’, technologische kant van innovatie betreft. Een klacht die aantoonbaar wél hout snijdt, is dat de Nederlandse overheid weinig als launching customer optreedt. In de jaarlijkse Global Competitiveness Index van het World Economic Forum scoort Nederland slecht op dit punt. Maar bedrijven laten zelf ook veel na. Ze kiezen bijvoorbeeld nog veel te weinig voor samenwerking met onderwijsinstellingen en kennisinstituten. Ook op dit punt scoort Nederland ver onder de maat in de Global Competitiveness Index. Innovatieve bedrijven hebben daar een simpele oplossing voor. Ze stappen gewoon naar een school of instelling. Om docenten te leveren, gezamenlijk onderzoek te doen of stagiairs aan te trekken. De kosten zijn vaak gering en de opbrengsten groot.