Als voorwaardenscheppende en ondersteunende afdelingen komen Informatie en Communicatie Technologie (ICT) en Facility Management (FM) elkaar frequent tegen in de ‘keten van facilitaire dienstverlening'. Maar hoe vaak gaat het bij een geïntegreerd eindproduct toch nog mis? Bijvoorbeeld bij het realiseren van verhuizingen, het ondersteunen van workflowmanagement, het implementeren van een nieuwe communicatie-infrastructuur, het digitaliseren van documentstromen en het operationaliseren van een eenduidige klantingang? In de ogen van opdrachtgevers en eindgebruikers kan het beter en moet het beter.

Verwachtingen klant

De noodzaak tot samenwerking tussen ICT en FM kan op twee niveaus bekeken worden. Wat verwacht de klant in de rol van opdrachtgever (bijvoorbeeld de raad van bestuur) en wat verwacht de klant als eindgebruiker?

De klant als opdrachtgever

Bedrijven worden veelal afgerekend op de resultaten die zij behalen. De Value Chain van Porter geeft dit goed weer. Het primaire proces kan geknipt worden in een aantal fasen. In elke fase wordt in meer of mindere mate waarde toegevoegd (marge). Deze marge is noodzakelijk om de strategische doelstellingen (continuïteit, winstmaximalisatie, verhogen aandeelhouderswaarde, groei, et cetera) van de organisatie te bereiken. De vraag is nu waar de opdrachtgever (bijvoorbeeld de raad van bestuur) haar ondersteunende diensten op afrekent.

Ten eerste moeten de ondersteunende diensten - zeker in een teruggaande economie - een bijdrage leveren aan kostenbesparingen. Kostenefficiency staat bij veel organisaties centraal. Als al geïnvesteerd wordt dan moeten de kosten, maar vooral de baten, overtuigend inzichtelijk worden gemaakt. De opdrachtgever zal gefundeerd willen besluiten over strategische, ondersteunende vraagstukken, zoals de aanschaf van een nieuw netwerk of de aanhuur van 500 m2 extra kantoorruimte.

COMPETENTIESTRIJD OMBUIGEN

De Value Chain geeft aan dat de directe bijdrage van ondersteunende diensten aan de marge van een organisatie klein is. De revenuen van ICT en FM zijn grotendeels te vinden bij het primaire proces. Anders gezegd: een euro investeren in ondersteunende processen levert twee euro op in het primaire proces!

Ten tweede moeten ondersteunende diensten continuïteit van dienstverlening bieden om de primaire bedrijfsprocessen optimaal te faciliteren. Maas & Pleunis trekken dit nog breder en noemen Corporate Infrastructure Resource Management de ruggengraat in de waardeketen van Porter. Naast ICT en FM valt onder CIRM ook Human Resource Management, Financiën en Corporate Real Estate Management.

De klant als eindgebruiker

De verwachtingen van de klant als eindgebruiker zijn eigenlijk heel simpel. Neem als voorbeeld een verhuizing. Dit is geen aaneenschakeling van losse acties, maar een integraal proces. De verhuizing is pas geslaagd als de gebruiker zittend achter een schoon bureau kan bellen, zijn eigen bestanden kan openen op de PC en archieven beschikbaar zijn. Een klant is net als water: hij kiest de makkelijkste weg! Dus wil hij zich niet druk maken over vragen als ‘waar kan ik een leen laptop reserveren?' of ‘waar kan ik melden dat de kopieermachine in storing is?', et cetera.

Kortom eindgebruikers verwachten van hun ondersteunende afdelingen:

• een eenduidige ingang,
• tijdige terugkoppeling,
• duidelijke antwoorden en in één keer de goede oplossing,
• snelle actie (hoge beschikbaarheid),
• service op maat,
• kennis van de klant en van het eigen facilitaire dienstenpakket.

Fasegewijs integreren

Zoals reeds eerder gesteld: vanuit het klantperspectief is de vraag waarom ICT en FM onvoldoende samenwerken en hun producten en diensten niet vaker geïntegreerd aanbieden, niet interessant. Goedschiks of kwaadschiks: beide partijen zullen moeten (gaan) samenwerken om een optimaal resultaat te boeken voor zowel de opdrachtgever als de eindgebruiker. Integratie zal niet van de één op de andere dag gerealiseerd zijn. In hierna beschreven fasen staat beschreven hoe dit kan verlopen.

Fase I

Beide afdelingen zijn autonoom en hebben sporadisch overleg. De klantcontacten lopen parallel. De klant dient met meerdere ondersteunende afdelingen contact te onderhouden. Van structurele afstemming en efficiency voordelen is geen sprake.

Fase II

De afdelingen werken samen, waarbij de geïntegreerde Front Office de spil vormt. De klant (eindgebruiker) heeft voor al zijn operationele vragen één-ingang. Voor een groot aantal zaken doet de klant echter nog zaken met de gescheiden afdelingen.

Fase III

Daadwerkelijk geïntegreerde dienstverlening. Niet alleen de Front Office, maar ook de back office en het management zijn samengevoegd waardoor herkenbare, efficiënte, ondersteunende bedrijfsprocessen ontstaan. Zowel de eindgebruiker als de strategische klant (opdrachtgever) zullen met minimale inspanning maximaal ondersteund worden.

De ideale front office

ICT en FM beschikken veelal beiden over een eigen autonome help- of servicedesk. Integratie van de front office van ICT en FM is daarom een logische en pragmatische stap in de goede richting om te komen van autonoom opererende (of erger: concurrerende) diensten tot samenwerkende partners. De wensen van de eindgebruiker worden hiermee zichtbaar ingevuld (one-stop-shopping). Wellicht is het juister zijn om te starten met een gedegen procesanalyse van de ondersteunende processen. Hieruit zal naar voren komen dat een groot aantal processen vergelijkbaar verloopt en dat integratie mogelijk is. Dit soort trajecten vergt echter veel tijd. De klant/eindgebruiker ervaart vooral de dienstverlening van de front office en is veel minder geïnteresseerd in wat er achter de schermen gebeurt waardoor een pragmatische keuze - starten met een gemeenschappelijke front office - te verantwoorden is.

De ideale situatie is als volgt te beschrijven. Een klant kan - onafhankelijk van een medium, onafhankelijk van plaats en tijd - zijn vragen en problemen kwijt bij een klantgerichte unit die in 100 % van de gevallen direct een passend antwoord of een oplossing paraat heeft. Het spreekt voor zich dat het toegezegde ook volgens afspraak wordt gerealiseerd.

Een front office is meer dan een goed functionerende service- of helpdesk (zie kader). De front office zal een aantal functies herbergen: naast de service deskmedewerkers zal de front office bestaan uit relatiebeheerders (of servicemanager) en de ‘vliegende brigade' (bijv. een handyman die daadwerkelijk snel kan reageren op verstoringen). De relatiebeheerders leveren de maatwerkoplossingen en zijn voor tactisch operationele vraagstukken het aanspreekpunt voor de klant. Het accountmanagement op strategisch niveau zal grotendeels door de eindverantwoordelijke manager(s) van FM en ICT ingevuld moeten worden.

Te benutten verschillen

Samenwerking klinkt logisch, maar hoe vaak hebben FM en ICT structureel overleg over de gemeenschappelijke dienstverlening? De praktijk van alledag is weerbarstig en er zijn legio verschillen die overbrugd moeten worden. Sterker de verschillen moeten benut worden. FM en ICT zijn complementair en zijn gemeenschappelijk in staat om synergie te bereiken. 1 + 1 = 3.

Wat kenmerkt vele FM servicedesken?

• verantwoordelijk voor alle eerstelijns, facilitaire klantvragen: meldingen, storingen, reserveringen en wensen,
• probleemoplossend, maar ad hoc (de klant weet nooit helemaal zeker wat hij krijgt en hoe snel),
• productgerichte, menselijke benadering en weinig procedures en protocollen,
• beperkt zicht op status van meldingen en beperkte terugkoppeling richting klant,
• zichtbare fysieke balie,
• onduidelijke positionering (relatie tot back offices en leveranciers en tot andere onderdelen van de Facilitaire Organisatie zijn niet altijd duidelijk),
• relatief laag opgeleide medewerkers met veel (historische) kennis van de organisatie,
• veel zaken worden afgehandeld via het informele circuit,
• meerdere systemen (historisch gegroeid) die beperkt worden gebruikt.

 

Wat kenmerkt vele IT helpdesken?

• verantwoordelijk voor alle eerstelijns, maar vaak ook de tweedelijns IT meldingen,
• gestructureerd en procedureel (ITIL),
• redelijke bekendheid binnen de organisatie,
• meldingen verlopen grotendeels digitaal of telefonisch,
• procesbenadering,
• product / systeem staat centraal (vragen technisch verder uitwerken dan de klant verwacht),
• goede registratie van meldingen: complexe systemen leveren zeer veel gegevens, niet altijd informatie,
• jonge, relatief hoogopgeleide medewerkers met beperkte feeling bij de organisatie,
• duidelijk productenpakket.

Succes- en faalfactoren

Lerend vermogen

De belangrijkste succesfactor voor een integrale Front Office is de bereidheid van ICT en FM medewerkers om van elkaars sterke punten te leren. De competentiestrijd moet worden omgebogen naar een constructieve focus op samenwerking, waarbij het belang van de klant voorop staat. Het management vervult hierbij vaak geen gelukkige rol. Zij vertonen voorbeeldgedrag. Een meer positieve houding hebben - en dat uitstralen - ten opzichte van samenwerking, bevordert initiatieven tot samenwerkingen leidt sneller tot de beoogde doelen.

(werk)Processen

Ook binnen facility management wordt de noodzaak steeds groten om processen goed te beschrijven. Door processen te beschrijven wordt het mogelijk om daadwerkelijk op output te sturen en de operatie daarop aan te passen. Hierdoor ontstaat een efficiënte en transparante organisatie. Op dit punt loopt FM achter op ICT. Er lijkt echter geen enkel bezwaar om de procesgerichte ITIL methodiek - die veel gebruikt wordt binnen ICT - te adopteren en zo direct de noodzakelijke inhaalslag te maken.

Serviceconcept

De verwachtingen van de Front Office zullen helder neergezet moeten worden in een serviceconcept. Een serviceconcept kan omschreven worden als ‘samengestelde diensten die een klantprobleem oplossen op een tijdbesparende, gemakkelijke en toegankelijke manier'4. Het serviceconcept wordt zeker niet alleen ingevuld door de Front Office. Ook de Back Office zal hieraan moeten bijdragen. Het beleggen van verantwoordelijkheden voor het afhandelen van eerste-, tweede en derdelijns meldingen is van groot belang.

Meldingen horen binnen te komen bij de eerste lijn (de Front Office). De eerste lijn draagt zorg voor het vastleggen en correct ‘routeren' van de melding. Eenvoudige meldingen worden door de eerste lijn zelf afgehandeld (vaak via gestandaardiseerde oplossingen / procedures). Bijvoorbeeld: reserveren van een vergaderzaal, aanvraag van middelen, e.d. Tweedelijns meldingen zijn een slag complexer. Het is vaak nodig om ter plekke te verifiëren wat er aan de hand is. Het afhandelen van tweedelijns meldingen vraagt om meer kennis, maar kan door een Front Office medewerker uitgevoerd worden. Dit kan bijvoorbeeld inhouden dat bij een softwareprobleem een Front Office medewerker via ‘scherm overname' het probleem oplost of dat de servicemanager meedenkt over het organiseren van een groot evenement voor de afdeling. De derdelijns meldingen zijn dusdanig complex, dat de specialist uit de Back Office ingeschakeld dient te worden. De Front Office vervult hier de intermediairfunctie tussen de aanvrager en de back office medewerkers.

Systemen

Uiteraard geldt voor automatiseren nog steeds: ‘garbage in garbage out!'. Het invoeren van gegevens en meldingen moet goed en eenduidig gebeuren. Door Front Office systemen processen gestructureerd en gestandaardiseerd worden, waardoor de dienstverlening sneller en betrouwbaarder verloopt. Tevens maken goede Front Office systemen het mogelijk om data te combineren, de kwaliteit van dienstverlening te kwantificeren en om gegevens te analyseren. Met de uiteindelijke management informatie kunnen klanten goed geïnformeerd worden over de output en kan het management sturen op de kwaliteit van dienstverlening. Integrale Front Office systemen die zowel ICT als FM op maat bedienen, zijn dun gezaaid. Echter ook bij leveranciers dringt het besef door dat integratie de toekomst heeft.

De ervaring leert dat ICT helpdesk systemen vaak gebaseerd zijn op de ITIL methodiek. De systemen missen veelal een reserveringenmodule en zijn minder gebruiksvriendelijk voor eenvoudige (facilitaire) meldingen. De Facilitaire Informatie Systemen zijn gebruiksvriendelijk maar zijn minder goed te koppelen aan Back Office systemen van de ICT afdelingen. Het koppelen van Front Office systemen is vaak niet mogelijk, waardoor de onwenselijke situatie blijft bestaan dat er twee databases bij worden gehouden. Dit is inefficiënt en de kans op fouten is groot.

Integreren doet kansen keren

Veel organisaties moeten bezuinigen. Het in de loop van de jaren ‘90 gegroeide organisatievet moet er weer af. Snijden in ondersteunende diensten en uitbesteden van niet-primaire processen is aan de orde van de dag. Het is op zijn minst raar dat in deze situatie de voorwaardenscheppende en ondersteunende diensten niet de handen in een slaan en hun opdrachtgevers verrassen met geïntegreerde serviceconcepten, die kostenbesparend en kwaliteitsverhogend zijn. Als de afdelingen ICT en FM er in slagen elkaars sterke punten te adopteren en wederzijdse zwakke punten te compenseren, ontstaat er een ijzersterke combinatie waar opdrachtgevers en eindgebruikers veel plezier aan beleven. Een geïntegreerde, professionele service provider die gestructureerd en flexibel een bijdrage levert aan de productiviteit en het succes van de interne klant en daarmee aan het resultaat van de organisatie. Samenwerking ICT-FM: vloek of zegen? Dat bepalen FM-ers en ICT-ers vooral zelf. Dus wat ons betreft: stap binnen bij uw collega ICT-manager / Facility Manager, werk uw plannen uit en verras uw directie. Integreren doet immers kansen keren.