Op zoek naar organisaties die zelfsturing centraal stellen verschenen in HR Strategie al portretten van Finext, Buurtzorg Nederland en Hoppenbrouwers Elektrotechniek. In dit artikel interviewen we Sjoerd van der Velden en Jolien Weijers van advocatenkantoor Bruggink & Van der Velden (BvdV) in Utrecht.

Toen Harm Bruggink en Sjoerd van der Velden voor zichzelf begonnen hadden ze een aantal jaren werkervaring bij een traditioneel advocatenkantoor achter de rug. “We zagen daar allemaal dingen die we in onze eigen organisatie niet wilden” vertelt Van der Velden: “Bij die traditionele kantoren draait vrijwel alles om de omzet. En de hiërarchische structuur werkt enorm demotiverend op jonge collega’s. Bij een traditioneel kantoor heb je aandeelhouders, senior medewerkers, advocaten en advocaat-stagiaires. Als advocaat doe je wat je opgedragen wordt, en eens in de zoveel tijd wordt gekeken wat je omzet is. Alles wordt voor je bepaald en je wordt totaal niet aangespoord om zelf keuzes te maken. Maar waarom die starre aanpak? Ons idee was: als je een groep intelligente mensen bij elkaar hebt kunnen die toch hun eigen keuzes maken?”

Jolien Weijers, advocaat-stagiaire bij BvdV vult aan: “Wat ik veel zie bij grote kantoren is dat er veel mensen worden aangenomen en dat er uiteindelijk maar een of twee blijven. Het wordt een soort ratrace: we nemen er veel aan en we zien wel wie er boven komt drijven. Je ziet ook dat jonge talenten na enige tijd uit zichzelf gefrustreerd vertrekken omdat ze geen perspectief zien. Bij ons werkt dat totaal anders. Hier wordt vanaf het moment van werving gekeken: wie past er bij ons kantoor. Wij hebben de bedoeling dat iemand die bij ons komt werken ook blijft.”

Nieuw beloningsmodel

Toen Bruggink & Van der Velden acht jaar geleden begonnen, was Harm Bruggink net een boek aan het lezen van Ricardo Semler. De ideeën van Semler bleken goed aan te sluiten bij hun eigen ambities. Uitgangspunt bij het inrichten van de nieuwe organisatie was een open en democratische cultuur. Om die democratische cultuur en optimale betrokkenheid van alle medewerkers te realiseren, werd vanaf dag één gewerkt met een vorm van belonen die voor de advocatuur volstrekt nieuw was. Van der Velden legt uit: “Bij ons krijgt iedere medewerker een basissalaris dat overeenkomt met 64 procent van wat je elders verdient. Vervolgens bepalen we hoeveel uren met gemiddeld tarief iedereen moet maken om als kantoor break-even te draaien. De helft van de geïncasseerde eigen uren boven dat break-evenpunt is je bonus. Concreet gevolg is dat iedereen er direct voordeel bij heeft om de kosten laag te houden. Want hoe lager de kosten, hoe sneller je eigen uren een bonus opleveren. Het grote voordeel van dit bonusmodel is dat je alle medewerkers medeverantwoordelijk maakt voor de eigen onderneming. Iedereen heeft er immers direct belang bij om heel goed naar de uitgaven te kijken en de overhead zo laag mogelijk te houden.”

Die medeverantwoordelijkheid betekent ook dat de medewerkers over alle uitgaven gezamenlijk beslissen. Weijers: “Op mijn eerste werkdag werden er nieuwe lampen aangeschaft en werd mij direct gevraagd wat ik ervan vond. Ook als er bijvoorbeeld een nieuw ict-systeem moet worden aangeschaft maken we met z’n allen de afweging. Wat hebben we nodig? En is het de investering waard? Vorige week ging er een mailtje uit dat het pand geschilderd zou worden. Je denkt dan gelijk ‘Wie betaalt dat?’. Het bleek dat de verhuurder betaalt, dus dan is het goed. Anders hadden we erover moeten overleggen, want alle grote beslissingen worden kantoorbreed genomen.”

Van der Velden: “We hebben een grote vergaderzaal en daar zitten we regelmatig met z’n allen. Het moment dat we bij elkaar komen kan door iedereen bepaald worden Collega’s dragen dan zelf de onderwerpen aan.”

Er is geen enkel onderwerp taboe voor de gezamenlijke besluitvorming. En – geheel op z’n Semleriaans – worden ook de salarissen door de mensen zelf bepaald. Eenmaal per jaar vindt salarisoverleg plaats. “We zitten dan in de grote zaal en maken een rondje langs alle medewerkers”, vertelt Van der Velden: “Mensen hebben uiteraard van tevoren goed nagedacht en vertellen tijdens de meeting wat ze willen verdienen. Er wordt soms pittig gediscussieerd.  Het is natuurlijk moeilijk om tegen een collega te zeggen dat je vindt dat hij overvraagt, maar elk jaar zijn er wel een of twee mensen bij wie dat gebeurt. Maar bij de meesten gaat het goed. De mensen lopen ook zelf het debiteurenrisico; als ze te hoog inzetten en later blijkt dat de klant dat honorarium niet wil betalen, dan lopen ze direct inkomsten  mis. En ook onder collega’s kan de uurfee een rol spelen. Stel dat ik een deel van een dossier wil uitbesteden en ik kan kiezen tussen twee collega’s die ik even goed vind, maar waarvan de een een tientje goedkoper is. Dan neem ik die.

Er speelt overigens nog iets anders bij het beloningsverhaal: wij koppelen onze methodiek aan een maximum van 1.120 uren, want we willen niet dat mensen zich over de kop werken. Bij traditionele kantoren zagen we veel uitval en burn-outs. Wij vinden het heel belangrijk dat mensen parttime kunnen werken en dat er een goede balans tussen werk en privé is. In principe werken alle mensen bij ons vier dagen per week.

Vrije dagen worden niet bijgehouden. Als mensen vrij willen nemen moeten ze dat zelf bepalen. Je ziet nooit scheve gezichten als een collega afwezig is. We hebben het vertrouwen dat iedereen zijn werk goed doet en gemotiveerd is om zijn of haar omzet binnen te halen.”

Filosofieoverleg

Naast regelmatig overleg in de grote vergaderzaal, vindt er tweemaal per jaar filosofieoverleg plaats. Weijers: “We gaan dan buiten kantoor zitten en bespreken de principiële en grote onderwerpen die ons allemaal aangaan. Denk aan de vraag hoe groot we als kantoor willen worden, de duur van het aandeelhouderschap, of de manier waarop we vanuit het bonusmodel met ziekte omgaan.”

Van der Velden: “In de kern is het heel simpel. Soms lopen we tegen dingen aan, en die moeten we dan weer aanpassen. De aandeelhouders hoeven dat niet te bedenken, dat komt vanuit het team. Zelfsturing gebeurt hier echt.”

Ook de werving is een gezamenlijke activiteit. Alle medewerkers worden erbij betrokken, niet alleen het management. Van der Velden: “Meestal maakt iemand eerst kennis met een klein groepje. Als hij of zij door de eerste ronde komt volgt kennismaking met alle collega’s voordat wordt besloten of de kandidaat wordt aangenomen. Bij iemand van een zwaarder kaliber kan dit lastig zijn, want dat moet doorgaans heel discreet. We hebben dan dus spanning tussen die behoefte aan discretie en de wens om iemand met de hele groep te laten kennismaken. Over dit soort dingen discussiëren we nog, we zoeken naar de beste manier om dit aan te pakken.”

Er is geen HR-afdeling om de typische personeelsissues zoals werving te coördineren. “Nee, een HR-medewerker kost geld”, zegt Weijers. “Momenteel doe ik samen met twee kantoorgenoten de HR-taken. Morgen kan dat iemand anders zijn. Omdat we zo weinig mogelijk overhead willen heeft iedereen zijn taken op kantoor. De ondersteunende activiteiten worden verdeeld onder de collega’s.”

Concreet houdt dit in dat alle advocaten naast de uren waarmee ze hun inkomsten genereren ook uren maken in het collectieve belang. Dit zijn uren die weliswaar de overhead drukken, maar waar geen directe inkomsten voor de betrokken medewerker tegenover staan. Levert zo’n constructie geen spanning op? Weijers: “Als je de taken eerlijk verdeelt niet. Als iemand niets extra’s op zich neemt valt dat ook niet goed bij de collega’s. Zo iemand past eigenlijk niet in onze organisatie.”

Van der Velden: “Er is op dit gebied wel sociale controle. Iemand die er met de pet naar gooit dupeert niet alleen zijn collega’s, maar snijdt ook zichzelf in de vingers. Maar in de praktijk zie je hier geen onverschilligheid, integendeel. Een voorbeeld: Ook elke jonge advocaat kan bij ons ook heel goed een jaarrekening lezen. Dat komt alleen al omdat ze de jaarrekening van ons eigen kantoor willen begrijpen. Het gaat immers om hun eigen geld. Het debiteurenrisico is ook zo’n ding. Bij ons moeten de medewerkers het zelf aan de klant vragen als ze een voorschot willen. Daar denkt iemand bij een traditioneel kantoor helemaal niet over na.”

Weijers: “Je bent je ook echt bewust van ieder uur dat de klant moet betalen. Ik bel ook zelf de klant na als hij niet betaalt. En als het penibel wordt en je twijfelt of er überhaupt wel een betaling komt ga je ook zelf nadenken of je misschien eerst een voorschot vraagt. Je bent je echt bewust van het feit dat het jezelf raakt.”

Van der Velden: “Een ander gevolg is dat onze uurtarieven reëler zijn dan die van traditionele kantoren. Iedereen moet ervoor zorgen dat de relatie goed blijft en dat de facturen geïnd worden. Dat is een totaal ander verhaal dan wanneer je ergens op een groot kantoor op een bepaalde sectie werkt en de klant nooit ziet. Als je zelf debiteurenrisico loopt, moet je zelf heel goed nadenken over je offerte, en dat heeft een prijsdrukkend effect.

En wij hebben ondernemender advocaten. Veel kantoren zeggen dat als een soort marketingboodschap, maar bij ons is het echt waar. Wij trekken geen mensen aan die erg hangen naar zekerheid. Het is op zich veiliger om bij een traditioneel kantoor te werken met een goed salaris, een auto van de zaak en een bonusje. Bij ons kun je goed verdienen, maar er zit een mate van onzekerheid aan. Dat trekt per definitie een ander soort mensen.

Voor die mensen is ons kantoor aantrekkelijk omdat ze een grote mate van vrijheid én verantwoordelijkheid hebben. Dat maakt het spannend. Ik zeg altijd: bij ons is het vrij, maar niet vrijblijvend.”

Jolien Weijers: “Als ik leeftijdgenoten bij andere kantoren vertel over onze werkwijze, dan merk ik dat ze enorm geïnteresseerd zijn.”

Invloed op de advocatuur

De belangstelling bij de jonge generatie advocaten is er dus zeker. Maar welke invloed heeft het model van BvdV in zijn algemeenheid op de advocatuur? Zullen andere kantoren geneigd zijn de werkwijze over te nemen? Van der Velden: “Ik denk dat vooral nieuwe kantoren geïnteresseerd zullen zijn. Je kunt ons model niet half doen. Het is alles of niets. Maar ik verwacht zeker dat er kantoren zullen komen die een vergelijkbaar model zullen gaan hanteren. Elke professional stelt toch prijs op die vrijheid en de mogelijkheid om dingen zelf te kunnen regelen?

Alle problemen die er nu zijn in de advocatuur zijn een gevolg van het hefboommodel dat wordt gehanteerd. Er is bij traditionele kantoren sprake van een piramide, waar het geld dat beneden wordt verdiend door de aandeelhouders wordt opgestreken. En een piramidespel loopt meestal slecht af. Jonge talenten krijgen geen kansen en verdwijnen uit de organisatie. Er zijn klemmende urennormen en er is een enorm gebrek aan transparantie. Er wordt enorm geheimzinnig gedaan over wat collega’s verdienen. En omdat er alleen naar de omzet wordt gekeken en niet naar de overhead is er een enorme verspilling, met als gevolg dat de uurfees weer omhoog moeten om die kosten te kunnen betalen.

Je ziet hetzelfde bijvoorbeeld in de accountancy: onderpresterende oudere mensen die te veel incasseren, en die jongeren geen kansen geven. Die klassieke kantoren lopen helemaal vast. Bij ons is ook dat aandeelhouderschap democratisch. Het hele kantoor bepaalt of iemand aandeelhouder wordt. Als Jolien aandeelhouder wil worden is dat relevant voor de hele groep. Dus de hele groep moet daar wat van vinden. Door iedereen te laten meebeslissen voorkom je ook dat mensen in de groep ontevreden zijn met de keuze voor een nieuwe aandeelhouder. Uiteindelijk draait het allemaal om tevredenheid.”

HR in flexibele organisaties

Een rapport over flexibel organiseren, aangevuld met Nederlandse voorbeelden van ‘hoe het ook kan’, gebaseerd op het model van de beroemde Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler. In dit rapport 'HR in flexibele organisatie' hebben wij voor u de 10 bouwstenen en 5 praktijkcases uitgewerkt om u te helpen in 'flexibel organiseren'. Rapport downloaden