Als we deze vraag willen beantwoorden is het als eerste interessant om te weten hoe de huidige situatie er nu uitziet. Als je kijkt naar welke activiteiten een HR-afdeling zelf doet, welke activiteiten ze uitbesteden aan leveranciers en welke activiteiten ze organiseren in een samenwerkingsvorm dan kun je dit eenvoudig plotten op het spectrum: Make – Buy – Ally. Een ontwikkeling die zich namelijk heeft voorgedaan de afgelopen jaren is dat de traditionele klant leveranciersrelatie (Buy) zich steeds meer heeft ontwikkeld naar een intensere relatie met leveranciers. Waar het voorheen bleef bij het ordinaire outsourcen van standaardprocessen zoals payrolling, worden nu ook processen geoutsourced die dichter bij de core van organisaties liggen.

Patrick Coolen, Hoofd CoE People Development bij ABN AMRO, omschrijft het treffend als een Buy +. Peter Kleij, SVP HR bij NXP is het hier mee eens: Hij ziet de manier waarop men nu contact heeft met belangrijke leveranciers als een echt partnership. Dit omdat het om langetermijncontracten gaat, en omdat de leverancier zich de organisatiespecifieke kenmerken en strategie eigen dienen te maken. Een andere ontwikkeling is dat er steeds meer onderling contact wordt gezocht via bijvoorbeeld contactgroups of netwerkbijeenkomsten. Daarnaast vindt er ook steeds meer informeel contact plaats tussen HR directeuren. Zo heeft John de Waal, VP HR Services bij Ahold, bij het begin van zijn huidige project eerst een rondje langs de velden gedaan bij zijn collega’s bij andere organisaties. Er wordt dus al meer kennis gedeeld, maar heel voorzichtig. “Er wordt wel open informatie gedeeld tijdens netwerkbijkomsten en ook tijdens 1 op 1 afspraken, maar daar wordt meestal geen gevolg aan gegeven in de vorm van concrete samenwerking,” aldus De Waal.

Wat is er mogelijk?

Wanneer je kijkt naar de samenwerking binnen HR dan zijn de heren het met elkaar eens; er zijn nog veel mogelijkheden. De Waal ziet een onderverdeling in drie categorieën waarop samenwerken mogelijk is;
1. HR kan de samenwerking zoeken met andere bedrijfsonderdelen binnen de eigen organisatie,
2. HR kan samenwerken met HR afdelingen van andere organisaties en
3. HR kan meer samenwerken met leveranciers. Gekeken naar HR intern dan wordt de financiële kant van HR steeds meer bevraagd, aldus Kleij. Steeds vaker klopt Finance aan bij HR voor informatie voor bijvoorbeeld fte-aantallen of loonkosten. Dit kan echter nog veel beter. Er zijn bijvoorbeeld bedrijven waar via één telefoonnummer een loonstrookje, een nieuwe bureaustoel en een cao-overzicht kan worden opgevraagd. HR-afdelingen van verschillende bedrijven zouden kunnen gaan samenwerken door bijvoorbeeld gezamenlijke talentpools op te zetten. Vertrouwen kweken en op zoek gaan naar wederzijds voordeel is hierbij belangrijk volgens Coolen. “Er zal een strijd ontstaan om wie uiteindelijk de beste mensen binnen weet te halen. Voor medewerkers die boventallig zijn zou dit wellicht wel een goede oplossing kunnen zijn. Die kunnen op die manier wellicht beter een andere functie vinden.”

Volgens De Waal zijn er wel goede mogelijkheden op het gebied van algemene opleidingen zoals leiderschaptrainingen. Samenwerken moet geen doel op zich zijn, maar het moet iets bijdragen voegt hij daaraan toe. Tussen organisaties wordt al veel samengewerkt op het gebied van branchegerichte cao’s, pensioenen of gezamenlijke lobby’s. Samenwerken met andere afnemers richting leveranciers is nog een manier om een onderhandelingspositie te versterken. Dit gebeurt echter verrassend genoeg nog weinig. In de relatie met leveranciers is weliswaar een trend gaande naar relaties die meer op partnering lijken, maar nog lang niet voldoende. Volgens De Waal kunnen organisaties nog veel bewuster omgaan met de vraag wat kern activiteiten zijn en wat niet. Vervolgens is de vraag van belang in hoeverre strategische doelen overeenkomen. Op die manier kan een basis gelegd worden voor een strategisch partnership in plaats van een traditionele klant leveranciers relatie. In het algemeen wordt er in de breedte steeds meer samenwerking gezocht, maar er is nog veel meer mogelijk. Hiermee rijst als vanzelfsprekend de vraag waarom deze kansen (nog) niet worden benut.

Waarom niet?

Als je puur kijkt naar het aantal mogelijkheden die er zijn om samen te werken, dan komt HR maar mager uit de verf met betrekking tot het aangrijpen van deze mogelijkheden. Maar waarom is dit dan? Waarom wordt er niet meer samengewerkt? Volgens Kleij is dit omdat het enerzijds te maken heeft met een vertrouwenskwestie en anderzijds met de drukke agenda’s en day-to-day-business. Als je samen met een HR-afdeling van een andere organisatie iets wilt opzetten of ontwikkelen zal je uiteindelijk toch een kijkje moeten geven in je eigen keuken. Dit is best eng omdat men er toch bang voor is om gevoelige informatie weg te geven. Dit wordt beaamd door Coolen: “Concurrentie is de key. Daarnaast is het niet alleen gevoelige informatie maar in veel gevallen ook gewoon vertrouwelijke informatie.”

De Waal denkt hier enigszins anders over: “Ik snap dat concurrentie een belangrijke factor is, maar volgens mij is het geen geheim hoe wij onze HR-processen hebben ingericht. Zolang we het hebben over activiteiten die niet tot de kernactiviteiten behoren van je organisatie, is het niet erg om dit te delen, en uiteindelijk te leren van en mét andere organisaties.” Een andere reden dat samenwerking niet naar een hoger niveau wordt getild heeft te maken met tijd. Volgens Kleij is het allemaal erg leuk en creatief om bijvoorbeeld gezamenlijk trainingen te ontwikkelen, maar als het puntje bij paaltje komt dan zijn er toch de drukke agenda’s die er voor zorgen dat de volgende stap niet gezet wordt. Volgens De Waal wordt er niet alleen onvoldoende samengewerkt tussen verschillende organisaties en tussen organisaties en leveranciers, maar wordt er over de hele linie niet genoeg samengewerkt. Ook tussen verschillende afdelingen laat dit te wensen over: “We hebben nu nog te maken met een generatie die over het algemeen minder connected is dan de generatie die eraan komt.” Op dit moment zoeken bijvoorbeeld de afdelingen Finance en HR de samenwerking niet met elkaar op. Terwijl ze allebei bezig zijn met het inrichten en optimaliseren van hun processen. Juist in zo’n geval zou het goed zijn om de samenwerking op te zoeken. Om te kijken hoe processen gecombineerd kunnen worden in bijvoorbeeld Centers of Excellence, maar over het algemeen kunnen afdelingen vaak niet over hun grenzen heen kijken. De Waal is ervan overtuigd dat dit met de nieuwe generatie beter gaat worden: “De generatie van nu blijft dankzij social media contact houden met iedereen die ze kennen, en dit zal absoluut van invloed zijn op het aantal samenwerkingen dat aangegaan wordt in de toekomst. Maar ook op de manier van samenwerken, er wordt makkelijker contact gezocht en men gaat informeler met elkaar om.”

Hoe kan het wel?
HR zou meer voordeel kunnen behalen door meer samenwerkingen aan te gaan. Zoals al eerder vermeld kan er niet alleen intern meer samengewerkt worden, maar zou er ook meer samengewerkt kunnen worden met leveranciers. En het is mogelijk om de samenwerking op te zoeken met andere HR-afdelingen. Maar wat zijn nou concrete stappen om meer samen te werken? Er zijn een aantal eenvoudige tips voor HR en leveranciers om samenwerking op te zoeken en aan te pakken:

Hoe kan HR het beter doen?
HR laat je zien en sell yourself. Zorg ervoor dat men weet waar HR mee bezig is, en wat jullie toegevoegde waarde is! Een afdeling commercie ziet niet direct jullie toegevoegde waarde, zorg ervoor dat men dit wel gaat zien! Samenwerken zal daarna makkelijker gaan!

Zoek contact. Uiteindelijk spelen op verschillende afdelingen dezelfde dingen, zoek met elkaar deze overeenkomsten en probeer van elkaar te profiteren door te delen. Ga ook naar bijeenkomsten met andere HR-afdelingen van andere organisaties en ga de dialoog aan met elkaar.

Denk erover op welke gebieden je met wie kan samenwerken voor een beter resultaat en wees creatief daarin! Niet alleen kennis uitwisselen, maar denk ook na over het samen ontwikkelen van nieuwe dingen, het uitwisselen van talent, en creëer kruisbestuiving door werknemers voor een tijdje ‘uit te lenen’. Het aangaan van een samenwerking kost tijd en energie, vooral in de beginfase. Kies daarom je partners zorgvuldig. Door goed tijd te nemen voor de keuze neemt het succes van een partnership toe. Geef en neem. Probeer met elkaar te kijken hoe je breder bepaalde diensten kan inzetten. Als je met een leverancier jouw HR services-model inricht, kan je deze kennis ook samen met je leverancier aanbieden op de markt. Er zijn genoeg andere organisaties die op zoek zijn naar dit HR services-model. De ontwikkelingskosten zou je kunnen delen met je leverancier als je in een vroeg stadium de samenwerking opzoekt om het optimale model te ontwikkelen!

Hoe kunnen leveranciers het beter doen?
•Zoek een gezamenlijk win-win! In dit geval heb je te maken met eigenaarschap aan beide kanten. Zorg ervoor dat je als leverancier en ook als klant profiteert van een samenwerking. Op die manier ben je beiden winnaar.
•Een relatie aangaan en opbouwen heeft veel met vertrouwen te maken. Geef als leverancier je (potentiële) partners het gevoel van vertrouwen. Op die manier is het mogelijk een sterk fundament te leggen voor een partership.
•Wees niet te inhalig in het contact met partners. Bouw zorgvuldig aan goede relaties en investeer hierin. Partnerships worden voor lange termijn aangegaan en leveren daarom nog voor vele jaren financieel gewin op.
•Zorg ervoor als leverancier dat je een duidelijke strategie hebt, en deze stapje voor stapje probeert te bereiken. Denk er goed over na welke klanten hier wel bij passen en welke niet! Durf dus ten koste van extra kortetermijnomzet nee te zeggen tegen partners die niet in je strategie passen.
•Wees geduldig. Ga als leverancier niet proberen voor het kortetermijnresultaat te gaan, maar investeer in je partnerships en vertouw erop dat de partnership een positief resultaat oplevert. Concluderend zou je kunnen zeggen dat er kansen genoeg zijn binnen HR om samen te werken met verschillende partijen. En tot een bepaald niveau weet men elkaar te vinden om kennis uit te wisselen, en ook leveranciers spelen inmiddels een andere rol dan een aantal jaar geleden. Maar om echt te spreken van creatieve samenwerkingsverbanden (Ally) is het wellicht nog te vroeg. De kansen worden over het algemeen niet aangegrepen vanwege concurrentie, commercieel belang en gebrek aan prioriteit… Er zijn echter een aantal eenvoudige manieren die je als organisatie morgen anders kunt aanpakken om meer met samenwerken te doen. Of zullen we dan toch op de volgende generatie moeten wachten?