Jarenlang werkte Peter Baillière (57) in Zweden, bij Volvo bijvoorbeeld, en bij een echt B2B-bedrijf, Alfa Laval. Hij maakte daar reorganisaties mee, moest geregeld downsizen, kreeg er met alle uitdagingen van het HR-vak te maken. Dus toen de Vlaming twee jaar geleden benaderd werd om HR-directeur bij het Nederlandse ASML te worden, maakte hij zich zelfs even zorgen dat hier niet genoeg te doen zou zijn. “Als je in de auto-industrie een procent of 5 winst maakt, heb je het goed gedaan. Dat is hier wel anders. Ik heb eigenlijk nog nooit een bedrijf van zo dichtbij gezien dat zoveel winst maakt.”

Maar is er daarom in Veldhoven ook minder te doen voor een HR-directeur? Nee, dat zeker niet, leerde hij de afgelopen jaren. “Juist die enorme groei schept bijzondere uitdagingen. En dan is dit ook nog eens een uniek bedrijf, met veel dingen die behouden moeten blijven, maar ook dingen die moeten veranderen.”

Hoe bent u hier eigenlijk terecht gekomen?

“Vanaf eind jaren 80 heb ik bijna 20 jaar bij Volvo gewerkt. Ik ben begonnen bij de fabriek in Gent, en op een gegeven moment naar Zweden verhuisd, waar ik nu ook nog gedeeltelijk woon. Ik heb daar bijna alles gedaan in de HR-hoek, tot aan hoofd HR wereldwijd aan toe.

Daarna ben ik bij Alfa Laval ook hoofd HR geworden, wat ik ook nog eens zo’n 10 jaar gedaan heb.

Op een gegeven moment kwam ik in contact met ASML. Ik kende dat bedrijf eigenlijk niet. Maar mensen zeiden tegen me: dat is echt de parel in de kroon. Toen ben ik me erin gaan verdiepen. En door de mensen die ik ontmoette, het managementteam, en de cultuur, raakte ik steeds enthousiaster.”

Maar waarom vroegen ze iemand van buiten, denkt u?

“Dat heb ik me ook wel eens afgevraagd. Maar de beste verklaring is denk ik dat ik zo anders ben dan de anderen en ASML wil dat ik hier een nieuw perspectief breng.”

En dat helpt hier?

“Doordat het hier zo goed gaat, is er niet altijd sense of urgency om bepaalde veranderingen in gang te zetten. Er is geen burning platform. ‘Het gaat toch goed?’, zeggen mensen dan. Terwijl je juist nu vooruit moet kijken. En daar wil ik me voor inzetten.

ASML is echt een uniek bedrijf, heb ik gemerkt. De meeste bedrijven zetten een financieel doel en optimaliseren daarna de kosten om dat doel te halen. ASML denkt compleet anders. Het product en de klant staan altijd op de eerste plaats, het gaat allemaal om technologie.

Het duurt even om te beseffen wat dat betekent. In de crisisjaren is dit bedrijf enorm blijven investeren in EUV (extreem ultraviolet, red.). Een bedrijf dat vanuit de bottomline denkt zou dat nooit gedaan hebben. Het gaat om de wetten van de fysica die we echt aan de grens getest hebben. Het was heel onzeker of het zou gaan lukken. Maar het is uiteindelijk toch gelukt. Dat komt vanuit het geloof dat we hier hebben: we can do the impossible. En de rest komt dan wel.”

Wat betekent dat voor het HR-beleid?

“We hebben onlangs een culturele analyse gedaan. Daar kwamen vier aspecten uit naar voren.

De eerste is inderdaad: the impossible possible maken.

De tweede is een enorme klantfocus. Dat gaat veel verder dan in de consumentenindustrie. Het gaat zelfs verder dan partnerships, we werken echt heel nauw met elkaar. We weten heel goed wat zij nodig hebben over 10 jaar.

Het derde aspect is teamwork. Binnen het bedrijf, maar ook met alle andere bedrijven in de hele waardeketen.

En het vierde is een enorme feeling van accountability.

Die beliefs hebben we nu vertaald in een cultuurprogramma dat we momenteel uitrollen, en waarbij we ook engagement meten. Je moet bedenken: zeker 40 procent van onze mensen is hier minder dan 2 jaar in dienst. Hoe zorg je dat die mensen zich thuis voelen? Deze waarden kunnen daarbij helpen. Ze waren er natuurlijk al wel, maar nu hebben we ze voor het eerst benoemd en ook expliciet gemaakt in gewenste gedragingen. Via ambassadeurs in de organisatie zijn we dat nu aan het uitdragen.”

En verder?

“Als je een cultuur wilt uitdragen, is ook leiderschap heel belangrijk. Je verwacht hier misschien brede businessleaders, maar die waren er eigenlijk niet, omdat overal de inhoud voorop staat.

Die inhoudelijke focus is natuurlijk ook de kracht van dit bedrijf. Maar nadeel is dan wel dat het niet altijd de beste people managers zijn. Dat zien we ook terug in onze surveys. Daarom besteden we daar ook steeds meer aandacht aan, met een volledig zelf ontwikkeld leiderschapsprofiel.

De grote schrik intern is trouwens dat we geen bureaucratisch bedrijf willen worden. Die balans moeten we voortdurend bewaken."

Je wilt de start-upcultuur behouden?

“Ik vergelijk het zelf wel met een tiener. Dit bedrijf is een beetje een puber die heel snel aan het opgroeien is. Het is een jong bedrijf met een groot hoofd. We hebben enorme brainpower, dat kun je je bijna niet voorstellen. 25.000 mensen, van wie 20.000 in elk geval een bachelor hebben, 2.300 phd’s. Dit bedrijf is dus echt enorm slim en competent op technisch vlak, maar de rest van het lichaam is nog niet helemaal in balans.

Onze uitdaging is echt opgroeien en volwassen worden, 'maturen', op alle niveaus. En meer in evenwicht raken op een aantal vlakken. Door de focus op het product en de klant en de enorme groei zijn zaken als IT, HR en leiderschap hier lang op het tweede plan gekomen.

Dat zijn we nu aan het inhalen. We zijn bijvoorbeeld bezig met een project waarbij we kijken welke HR-instrumenten we moeten aanpassen, omdat die niet meer passen bij de huidige grootte en cultuur van het bedrijf. Soms hebben we nog processen vanuit onze begindagen. We klokken bijvoorbeeld nog. Dat kan best anders.”

Jullie werven steeds meer wereldwijd. Hoe lastig is dat?

“Sinds ik hier werk, zijn er zo’n 9.000 mensen bijgekomen wereldwijd, van ruim 15.000 naar bijna 25.000. Dat zijn allemaal geschoolde mensen met gewilde competenties, van over de hele wereld. In Nederland leiden we niet genoeg mensen op om aan die behoefte te kunnen voldoen. Tenminste; we zouden in principe nog wel meer Nederlanders hebben kunnen aantrekken, maar dan verzwakken we ook het hele ecosysteem bij onze partners. En dat willen we ook niet. Wij hebben bovendien meer mogelijkheden en de infrastructuur om internationaal te werven.

In Nederland tellen we momenteel meer dan 100 nationaliteiten, ongeveer 1 op de 3 mensen is niet-Nederlands. En dat aantal groeit: van de aannames is ongeveer de helft niet-Nederlands. Dat levert ook nieuwe uitdagingen op. Onboarding natuurlijk, maar ook retention en engagement. Ook de komende jaren blijven we namelijk groeien, maar het zal waarschijnlijk minder abrupt zijn.”

Wat zien jullie eigenlijk als het grootste gevaar?

“Ooit gaan we concurrentie krijgen. Dat is ook een reden dat het bedrijf volwassen moet worden. We werken ook nog wat te veel in silo’s. En we moeten op korte en lange termijn kostenefficiënter worden, willen we marktleider kunnen blijven.

We hebben nu onze nieuwste technologie, EUV, zo goed ontwikkeld dat hij inmiddels al volop in de cleanrooms van onze klanten staat en chips maakt in hoge volumes. Maar we denken ondertussen ook al na over de volgende fase. Ermee rekening houdend dat we niet weer 12 jaar zullen hebben om in stilte aan zo’n ontwikkeling als EUV te kunnen werken. Dat is de volgende uitdaging. We hebben daarvoor inhoudelijke mensen nodig, maar ook mensen met meer businessperspectief. Die balans is heel belangrijk. Je ziet bij een aantal klanten dat ze de ingenieurs uit het management hebben gegooid, maar dat werkt ook niet echt. Je moet de skin in the game hebben. Het alleen over kosten hebben? Dat zou hier niet werken.

Een ander risico is dat de hele hightech industrie eigenlijk vol zit met monopolisten en semi-monopolisten. We zijn allemaal afhankelijk van elkaar. Als in de auto-industrie de ene leverancier omvalt, springt de ander wel in het gat. Dat is hier niet zo. Daarom zijn de onderlinge relaties ook zo belangrijk.”

Wat staat er daarvoor op de HR-agenda?

“Allereerst dus focus op de cultuur, op leiderschap, en op professionalisering van de HR- en IT-systemen, veel meer geïntegreerd vanuit de beleving van de medewerkers. Dat zijn de grote initiatieven.

Daarnaast hebben we ook een uitdaging in kennismanagement en het delen van kennis. Hoe zorgen we dat die kennis die nu misschien bij één persoon zit voor iedereen beschikbaar komt? Competentieontwikkeling kan hier ook beter. Het is allemaal op inhoud gericht, en vindt nog vaak plaats in een klaslokaal. We zijn aan het kijken hoe we dat kunnen verbreden en moderniseren.

Ook diversiteit en inclusie vraagt veel aandacht. Discriminatie voel ik hier zeker niet, dat horen we ook echt niet terug. We werken met meer dan 100 nationaliteiten en iedereen vindt het wel interessant om met mensen met een andere achtergrond te werken. De cultuur is hier vrij open.

Aan de andere kant slagen we er niet in om de gender gap te overbruggen. Slechts 16% van ons personeel is vrouw. Het groeit wel, maar dat gaat niet hard. Terwijl ik in Zweden gezien heb dat het aantal technisch geschoolde vrouwen echt wel kan toenemen.
We zijn daarvoor nu een strategie aan het ontwikkelen. Mijn ervaring daarbij is: je moet echt de businesscase kunnen maken, de why is belangrijk. Je moet het niet doen omwille van politieke correctheid, dan gaat het niet lukken. Maar je moet beseffen dat het voor de groei en het succes van het bedrijf belangrijk is, dan komt het wel.

Ook dat is niet gek, hè, in een jong bedrijf. Daar moeten we gewoon nog een beetje aan wennen. We moeten het stap voor stap opbouwen, onder meer via een unconscious bias-training, die we momenteel uitrollen. Het staat dus zeker op de agenda.

Als je zo snel groeit moet je beseffen dat je niet voor alles tijd hebt. Je kunt niet alles doen. En vergeet ook niet: we hebben ook veel operationele werkzaamheden. Zorgen voor contracten, relocation, verzekeringen, huisvesting voor alle buitenlanders. Het is niet zo dat we ruim de tijd krijgen om een beetje van afstand wat strategisch HR-werk op te bouwen. Ik heb heel veel respect voor wat er hier gebeurt. Ik ben bijvoorbeeld echt onder de indruk van ons recruitmentteam. Het is soms ongelooflijk wat zij voor elkaar krijgen. En ook van de mensen die nadenken over arbeidsverhoudingen. We hebben binnenkort 35% buitenlanders. Hoe zit dat met cao’s? En met de beloningsverschillen? We betalen goed, hoor. Maar dat is wel een issue. Zulke zaken worden steeds belangrijker in een zo sterk groeiende organisatie.”

Wat is je horizon? Wat wil je over 3 jaar bereikt hebben?

“Drie jaar is wel kort. Ik denk dat we zeker 4 à 5 jaar nodig hebben om volwassen te worden, om deze groeifase die ik puberteit noem door te komen, om fit for purpose te worden.

Het is een uniek bedrijf, ik zei het al eerder. We moeten dus ook veel behouden en oppassen niet het kind met het badwater weg te gooien. De inhoud en klantfocus moet op 1 blijven staan, anders hebben we echt een probleem.

Je moet ook zorgen dat mensen zich niet aangevallen voelen. Als je verandering wil bereiken, moet je twee keer zo hard benadrukken wat je níet wil veranderen. En dan moet je geduld leren hebben. Het duurt langer dan ik van tevoren gedacht had. Maar dat is vaak zo. Verandering heeft altijd een eigen dynamiek.

Maar bedenk ook goed: de gemiddelde leeftijd ligt hier onder de 40 jaar. Er is hier nog zóveel potentieel. We staan nog maar aan het begin van wat dit bedrijf kan, dat denk ik echt. Er zijn nog zoveel optimalisatiemogelijkheden. We beleven nu misschien de normale groeipijnen van een puber, maar er is dus nog heel veel mogelijk.”

Hoe is HR eigenlijk georganiseerd?

“We hebben vorig jaar ons model veranderd en hebben nu onze eigen versie van het Ulrich-model, waarbij we HR-services hebben losgekoppeld van de traditionele expertisegebieden, zoals compensation & benefits, development en talent acquisition.

Iets als HR-analytics staat hier nog vrij in de kinderschoenen. Dat is ook mijn verrassing geweest toen ik hier kwam. Je denkt misschien: dit is een hightech-bedrijf, dus alles zal wel hightech zijn. Maar zo is het niet. Dat heeft te maken met de grote focus op de klant, en niet te veel aandacht kwijt willen zijn aan interne processen.

Misschien begrijpelijk en verklaarbaar, maar niet wat je verwacht. En dus ook iets dat we nog willen ontwikkelen.”

Dus toch genoeg te doen bij ASML…

“Zeker! We zijn een jong bedrijf in een jonge, snelgroeiende en snel veranderende industrie, die snel volwassen aan het worden is. We moeten daarom ook een volwassen bedrijf worden, zonder onze unieke kenmerken te verliezen. Dat is de grote uitdaging. En HR speelt in die ontwikkeling gelukkig een heel belangrijke rol.”

Om het puberende bedrijf op te voeden dus

“Dat klinkt me te negatief, en zo bedoel ik het zeker niet. Ik bedoel het juist positief. Een puber heeft nog zijn hele leven voor zich en heeft een hoop energie en ideeën. Vergelijk het met hoe we hier kijken naar people management. Je moet ze ook leren loslaten. Accountability geven. Dat is niet altijd makkelijk, ook niet voor onze managers. Maar het is wel nodig.”