‘Als ik hier rondloop dan voelt het helemaal niet als een klassieke bank. De sfeer is hier dynamisch, snel en er gebeurt veel,’ zegt Maarten van Beek. De nieuwe directeur HR van ING Nederland verruilde in oktober vorig jaar het Zweedse Mölnlycke Health Care voor de bank. Hij begon toen aan zijn inwerkperiode om op 1 juli dit jaar voorbereid aan zijn nieuwe functie te beginnen. De stap naar de bankwereld was minder groot dan hij had verwacht.
Innovaties, digitalisering en revolutionaire financiële concepten hebben de financiële wereld de laatste jaren ingrijpend veranderd. De snelheid van die ontwikkelingen vraagt om een flexibiliteit die tot voor kort leek voorbehouden aan hightech start-ups. Maar zoals iedere bank begon ING, 52.000 medewerkers in meer dan 40 landen, de laatste jaren haar diensten in hoog tempo te digitaliseren. Wie vandaag rondloopt op het kantoor van ING Nederland, met zo’n 15.500 medewerkers, lijkt op een hightech-campus te zijn beland.
ING Nederland verkeert midden in een transformatie, die ervoor moet zorgen dat ING sneller op de veranderende klantvraag in kan spelen. Van Beek: ‘Agile werken is feitelijk ons antwoord op de digitalisering van de bank als zodanig en wat er om ons heen gebeurt. Start-ups zijn daarbij als snelle hazewindhonden die om ons heenrennen. We zijn goed op weg ons die snelheid en wendbaarheid ook eigen maken en tegelijkertijd profiteren van onze omvang.’

Wat maakte ING voor jou een aantrekkelijke organisatie om voor te kiezen?

‘De strategische thema’s: het centraal stellen van de klant, het vergroten van de wendbaarheid en de visie van ING op agile werken. Het transformatieproces geeft mij de meeste energie. De noodzaak voor die transformatie komt voort uit het continue online zijn van de klant. Dat vraagt om het ontwikkelen van een omnichannel-strategie, waarmee we klanten afwisselend via verschillende kanalen kunnen bedienen, zonder dat zij van die overgang iets hoeven te merken. Dus als je straks bij een ING-kantoor binnenstapt met een vraag, dan kan de medewerker op zijn beeldscherm zien wanneer je voor het laatst contact hebt gehad, wat de vraag was en de status daarvan. Ongeacht of dat schriftelijk, telefonisch, online of face-to-face was. Dat vergt een enorme omslag, waarin wij als bank vooroplopen en die de klanten ook van ons verwachten.’

Je ben begonnen met een inwerkperiode. Wat had je in die maanden liefst meteen al veranderd?

‘Niets. Ik had me voorgenomen om vooral te kijken en in me op te nemen zonder direct iets te vinden. Daar heb ik mezelf goed tegen kunnen beschermen. Ik ben met zoveel mogelijk mensen gaan praten en op zoveel mogelijk plekken een kijkje gaan nemen. Ik moest de banksector leren kennen, de financiële dienstverlening leren begrijpen. Daarna heb ik het geluk gehad om een aantal maanden met Hein Knaapen te kunnen meedraaien om de global strategie te leren kennen en met Marijke Brunklaus om de Nederlandse organisatie te leren kennen.’

ING heeft nu twee prominente HR-gezichten: Maarten van Beek en Hein Knaapen. Hoe belangrijk is dat?

‘Het is belangrijk dat we trots kunnen zijn op wat we op HR-gebied doen. We willen een best en een next practice neerzetten. Dat brengt met zich mee dat je aan de buitenwereld toont wat je doet, dat je bij collega’s gaat kijken en stimuleert om van elkaar te leren. Het HR-vak is te weinig vernieuwend, terwijl er wel degelijk innovaties mogelijk zijn. Hier wil ik met ING in voorop lopen.’

Aan welke innovaties denk je dan?

‘Wat we momenteel doen met performance management en organisatiecultuur, is mijns inziens heel vernieuwend. Een belangrijk element daarin is het principe van “continuous feedback”. Met “annual feedback” nemen we geen genoegen meer. Zo is het in de sport heel normaal dat je voortdurend feedback krijgt. Tijdens de training, na iedere wedstrijd, enzovoort. Een van onze medewerkers is judoka Esther Stam, die zich momenteel voorbereidt op de Olympische Spelen in Rio. Haar trainer geeft haar constant feedback, zowel op techniek als op houding als op mindset. Zo kan zij zichzelf elke dag verbeteren. Wij gaan onze leidinggevenden leren ook zo feedback te geven aan hun medewerkers. Dat heeft veel meer impact. Dat combineren we met het principe van stretch ambitions.’

Wat houdt dat in?

‘Dat gaat om het definiëren van je ambities. Binnen de sport vindt iedereen het volstrekt normaal dat je goud wilt halen. De gedachte achter stretch ambitions is dat je ook in je vak voor goud kunt gaan. De vraag is dan echter wat je daar voor nodig hebt. Pas als je daar over gaat nadenken, wordt goud halen een reëel en haalbaar doel. Dat gaat verder dan de klassieke targets zoals: we moeten zoveel nieuwe medewerkers binnenhalen of we moeten een bepaalde score halen op medewerkersbetrokkenheid. Het gaat erom dat je je vakmanschap naar het hoogst mogelijke ambitieniveau tilt. Die mindset willen we neerzetten door te bouwen aan de capability’s van onze leidinggevenden. Zodat zij in staat zijn zo met hun direct reports aan de slag te gaan, dat deze die stappen kunnen zetten. Als alle 52 duizend mensen in onze organisatie elke dag een stukje beter worden, dan kun je wonderen verrichten in het realiseren van omnichannel-service, van een optimale klantbeleving enzovoort. Dan kun je je markt ver vooruit zijn. Dat is onze overtuiging.’

Veel organisaties hebben de ambitie om de performance te verbeteren maar medewerkers zijn niet gemakkelijk in beweging te krijgen.

‘Je hoort me niet zeggen dat het gemakkelijk is. Maar het zijn wel de ambities waar wij aan werken. Dit maakt deel uit van onze strategie “building a performance culture”. Daarom investeren we in leiders op elk niveau in de organisatie. Dat doen we door de leiders met de juiste mindset te selecteren met extra aandacht voor gedrag en de fit met onze nieuwe cultuur. Maar ook door het aanbieden van workshops en trainingen. Die zijn gericht op het stap voor stap leren wat performance is, hoe je performance herkent, hoe je performance stretcht. Want als je in de sport elke dag een beetje beter kunt worden, waarom zou dat dan niet kunnen in de context van een organisatie?’

Het FD schreef pas dat banken er maar niet in slagen medewerkers in beweging te krijgen.

‘Dat heb ik gelezen, maar ik ben het niet eens met die uitspraak. Als ik zie wat we hier aan het doen zijn en wat daarvan elke dag het resultaat is, dan is de werkelijkheid anders. In de paar maanden dat ik binnen ben, zie ik ontzettend veel mensen die in beweging zijn. Bovendien vraagt de agile manier van werken van mensen dat zij reflecteren op de vraag: wat deed ik vroeger en wat wordt er nu van mij verwacht?’

Dus moeten de medewerkers vanzelf wel in beweging komen?

‘Precies. Eén van de HR-instrumenten die daar op aansluiten is het programma “Mijn Koers Plan” waarin je plan A, B en C maakt. Daarvoor beantwoorden medewerkers de vraag hoe zij nu bezig zijn, waar zij zich verder in willen ontwikkelen en of dat binnen of buiten de organisatie is. Van ons ontwikkelaanbod wordt veel gebruik gemaakt. En we stimuleren medewerkers in het ontwikkelen van hun vakmanschap. Ook dat krijgt veel respons.’

Welke thema’s staan er verder op de HR-agenda?

‘Behalve bouwen aan een agile context, performance management, leiderschap, en talent management, wil ik me richten op het thema vakmanschap. We willen al onze medewerkers weer echt vakmanschap laten opbouwen, of dat nu financieel experts, HR-managers, IT'ers of juristen zijn. We willen ze stimuleren en faciliteren om hun vakmanschap op een hoger niveau te brengen. Wij gebruiken daarvoor nu binnen IT het Dreyfuss-model. Dat onderscheidt vijf fasen van vooruitgang om een vaardigheid tot het niveau van meesterschap te leren beheersen. Het laten groeien van experts heeft HR een beetje laten liggen.’

Wat gaat dit de organisatie opleveren?

‘Er zit een enorme potentie in voor de organisatie. De socioloog Sennett benadrukt hoe belangrijk het voor mensen is om vakmanschap te kunnen nastreven omwille van het vakmanschap zelf. Mensen worden gelukkiger als ze ergens heel goed in zijn. In het verlengde daarvan wil ik dat we in talentmanagement gaan uitblinken.’

Van talentmanagement bestaan verschillende definities. Wat versta jij er onder?

‘Talent gaat voor mij om het erkennen van talent in mensen en over het ontwikkelen daarvan, zorgen dat mensen tot volle bloei kunnen komen. Dat hangt nauw samen met performance management. Want uiteindelijk draait het om de output. We willen meetbare resultaten zien. Het nut van meten is dat je daarna kunt verbeteren. Dat principe zie je ook terug in agile werken: een pilot in gang zetten, en daarin op basis van de resultaten verbeteringen aanbrengen. Testen, verbeteren, testen, enzovoort.’

Is agile werken inmiddels praktijk in de hele organisatie?

‘In het grootste gedeelte daarvan. In totaal zijn er nu zo’n 350 squads actief die bestaan uit maximaal 9 mensen uit verschillende disciplines. Squads voor alledaagse bankthema’s bestaan doorgaans uit tenminste developers, “productowners” en “customer journey experts” die end-to-end verantwoordelijk zijn voor hun purpose. Squads geven ons een flexibele slagkracht. Maar agile werken is geen doel op zich. Het moet wel bijdragen aan het creëren van een organisatie die in staat is de beoogde strategie te leveren. Sommige afdelingen lenen zich minder voor werken in squads. Denk bijvoorbeeld aan een juridische afdeling. Al kan ook dat in de toekomst nog veranderen.’

Wat ga je binnen HR zelf als eerste oppakken?

‘Mijn opdracht is om ook de HR-afdeling mee te trekken in de transformatie die de organisatie doormaakt. HR heeft bij ING Nederland zo’n 380 fte’s, met een afdeling voor de back office, experts, business- enzovoort. We moeten als HR-organisatie een best en ook een next practice zijn, zoals ook ING dat als bank wil zijn voor onze klanten. We moeten duidelijke keuzes maken in strategische HR-thema’s waarop HR ING-breed het ownership pakt. Thema’s waarop we moeten focussen, omdat we daarmee meetbaar waarde toevoegen. Thema’s zoals performance management, vakmanschap, leiderschap en cultuur en talentmanagement. Ik wil daarmee de expertisegebieden van HR duidelijker gaan definiëren en thoughtleadership en community’s of expertise ontwikkelen. Verder willen we met people service medewerkers middels verdere digitalisering een optimale HR-beleving gaan geven. En het business-partnerschap wil ik zo organiseren dat we zowel in staat zijn om flexibeler te werken als een grotere impact te hebben.’

Wat betekent de missie om de klant meer centraal te zetten voor het HR-beleid?

‘Dat we ons op twee doelgroepen richten. We hebben de interne collega’s die we bedienen en de externe kandidaten die hier solliciteren. Daarnaast helpen we ING’ers klanten in staat te stellen hun financiën te optimaliseren voor nu en in de toekomst. Het doel is dat klanten dat ook echt zo ervaren. En zoals de bank de klanten bedient willen we als HR de medewerkers bedienen. De omnichannel-service aan de klant, willen we als people service aan onze medewerkers aanbieden. Dat gaan we onder meer doen via de mobiele app van Workday, die we momenteel implementeren.’

En HR gaat dus ook agile werken?

‘Ja, daar geloven we in. We hebben inmiddels een aantal proeftuinen opgezet om het onszelf aan te leren. Elke morgen houden de teams een stand-up bij hun “team scrum-board”. Dan bespreken de teamleden de status van de userstories en ieders aandeel daarin. Wat heeft iedereen de dag ervoor bijgedragen en wat staat er voor de komende dag op de planning, wat moet er bijgesteld worden, wat heeft iedereen nodig, enzovoort. Dat duurt circa 20 minuten. Die stand-ups zijn binnen heel ING inmiddels een dagelijks ritueel. Die manier van werken vergroot de snelheid exponentieel.’ 

Kun je er een voorbeeld van geven?

‘Het huidige onboarding-programma is bijvoorbeeld ontwikkeld door zo’n squad. Dit team bestond uit HR-mensen, communicatiemedewerkers en collega’s uit de business. Zij hebben het concept in vier weken ontwikkeld tot een pilot, of te wel de eerste opleveringsfase. Het concept wordt nu in enkele stappen doorontwikkeld en verbeterd. Zes weken terug is de tweede versie van het onboarding-programma gestart en deze maand volgde de derde. Het grote verschil met de klassieke manier van werken is dat we nu multidisciplinaire teams hebben, die sneller kunnen werken en al betrekkelijk gauw met een pilot kunnen komen.’

Werven jullie nieuw talent nu ook vanuit een andere visie?

‘De nieuwe recruitmentaanpak heeft twee belangrijke pijlers: selectie op cultuur en gedrag, de “orange code”, en werken met peer-panels. Uiteindelijk doen die peer-panels de selectie, vanuit de gedachte “people in the context know better”. Uit een selectie van kandidaten doen zij een voordracht aan de lijnmanager, die daar nauw bij betrokken is. De panelleden zijn hiervoor getraind. Je maakt op die manier sterk gebruik van interne krachten. Momenteel experimenteren we voor interne promoties ook met peer-panels.’

Ondersteun je dat recruitmentproces nog met andere selectie-instrumenten en bijvoorbeeld metrics en analytics?

‘We maken gebruik van gegevens uit de complete HR-toolbox, waaronder 360-gradenbeoordelingen. Om te bouwen aan datasets voor onze metrics monitoren we bijvoorbeeld de prestaties van squads en hun samenstelling. Dat verschaft ons een beeld van wat het beste blijkt te werken en kunnen we het agile werken verder verbeteren. Onze analisten kunnen steeds meer met die groeiende berg data.’

Hoe lang gaat het nog duren voordat de klassieke bankcultuur en de wereld van digital natives bij ING Nederland volledig geïntegreerd zijn?

‘Tijdens mijn onboarding zat ik in een groep, waar behalve bankiers ook vier IT-ers aan deelnamen. Het viel mij op dat er één grote gemene deler was: dat iedereen het gaaf vindt om bij te dragen aan het leveren van kwalitatief hoogwaardige financiële diensten. Zo’n gedeeld doel maakt eventuele verschillen ondergeschikt. Sterker nog, het geeft iedereen energie.’