José Rigter (Franciscus Gasthuis & Vlietland): ‘Corona heeft ons ook absoluut positieve dingen gebracht’
Geen jaar in de geschiedenis was voor de ziekenhuizen waarschijnlijk zo heftig als 2020. Maar José Rigter ziet er ook de goede kanten van in. ‘Er is hier meer veranderd in 1 jaar dan ik ooit voor mogelijk had gehouden.’ Een opvallend positief gesprek met de HR-manager van het (prijswinnende) Franciscus Gasthuis & Vlietland.
Van een openbaar applaus voor alle medewerkers tot afschaling van de reguliere zorg: de ziekenhuizen beleefden in 2020 een jaar als nooit tevoren. Dat geldt net zo goed voor het ‘Franciscus’, een van oorsprong katholiek stads- en streekziekenhuis in het noorden van Rotterdam, dat in september 2015 officieel met het Schiedamse Vlietland Ziekenhuis fuseerde tot één organisatie, met bijna 5.000 medewerkers.
Een fusie waarvoor ook in 2020 nog genoeg werk te doen viel, vertelt HRM-manager José Rigter, die al in 2012 als kwartiermaker voor de fusie werd aangesteld. Kortom: een bomvolle agenda. Maar hoe stel je dan je prioriteiten? En voor welke HR-thema’s kun je dan nog aandacht vragen, terwijl de acute zorg zoveel van je tijd vergt?
Wat staat er momenteel bovenaan je agenda?
“Dat zijn eigenlijk toch nog steeds de vier pijlers van ons strategisch beleidsplan, dat we in 2019 hebben vastgesteld. In de eerste plaats is dat de borging van de kwaliteit en kwantiteit van ons personeel. Het is duidelijk dat in onze sector grote arbeidsmarktvraagstukken spelen. Met name in de gespecialiseerde functies; intensive care, SEH-verpleegkundigen, OK-personeel. En daarnaast komen we natuurlijk uit een fusie, van twee ziekenhuizen met een eigen cultuur, eigen gewoontes en werkwijzen. ‘Samen één organisatie’ is daarom onze tweede pijler. Als derde pijler hebben we: verbindend leiderschap. Uit de literatuur, maar ook uit onze eigen exitinterviews blijkt hoe bepalend de kwaliteit van de leidinggevende is voor de tevredenheid van de medewerker. Dan gaat het bijvoorbeeld om de mate waarin mensen zich kunnen ontplooien en waarin ze persoonlijke aandacht krijgen.
En als vierde thema hebben wij wat wij noemen: P&O van en voor de toekomst. Er komen op de ziekenhuizen veel veranderingen af. Daarbij moeten we heel bewust keuzes maken: welke activiteiten doen wij, en welke kunnen beter naar de academische ziekenhuizen, of bijvoorbeeld terug naar de huisartsen? Dat heeft ook allemaal gevolgen voor het personeel.
En dan hebben we daarbij ook nog de effecten van corona. Steeds meer gebeurt digitaal, ook in de zorg. Dat leidt tot allerlei andere manieren van werken. Maar bijvoorbeeld ook tot veranderingen in functies, in functiesamenstellingen en omvang van functies. Daar moeten we medewerkers echt in meenemen, die zijn daar niet dagelijks mee bezig. En het betekent ook veel voor onze strategische personeelsplanning.”
Kun je daar iets meer over zeggen?
“We hebben bijvoorbeeld onlangs een groot project gedaan, waarbij we gekeken hebben naar alle 22 poliklinieken. Die worden allemaal aangestuurd door meerdere leidinggevenden, zodat eigenlijk niemand heel goed zicht heeft op het totaal. We hebben daarom nu een soort foto gemaakt van hoe het is, en kijken van daaruit naar de toekomst. We hebben dus alle poliklinieken in kaart gebracht, qua leeftijd, uitstroom, verzuim, noem maar op. En gekeken naar enkele poliklinieken in het bijzonder, zoals cardio en long, waar veel technologische ontwikkelingen zijn. Welke werkzaamheden vinden daar precies plaats? En hoe verandert dat? En wat betekent dat dan voor de formatie?
Ik vind dat persoonlijk heel mooie, interessante trajecten. Dat gaan we nu wat uitbreiden naar andere poli’s. En uit het eindrapport komen natuurlijk ook allerlei acties voort voor de betreffende poli’s.”
Hoe speelt corona daarin een rol?
“We hebben afgelopen jaar een enorme versnelling gehad in onze manier van werken. Medisch specialisten gingen beeldbellen, consult doen via video, noem maar op. En wij zijn bij HR ook razendsnel overgestapt op video-interviews met sollicitanten. Als je me dat allemaal een jaar geleden gezegd zou hebben, dan zou ik je niet geloofd hebben. Hadden we dat via een regulier traject geprobeerd, dan hadden we zeker twee of drie jaar pull daarvoor nodig gehad. Dus dat is eigenlijk ook heel mooi. Dan zie je wat zo’n externe omstandigheid voor impact en ook voor beweging geeft. Ondanks alle negatieve dingen, zie ik daardoor dus ook heel mooie dingen ontstaan.”
Doel je daarmee ook op het terugdringen van het personeelstekort?
“Ja, zeker. Niemand kan het zich meer voorstellen, maar in 2012 hadden wij echt 0 vacatures voor de IC, de spoedeisende hulp en de OK’s. Toen zeiden we al vanuit de ziekenhuizen: wij moeten opleiden, opleiden, opleiden. Alleen zijn daar toen landelijk geen middelen voor vrijgemaakt. We hebben met z’n allen verzuimd te investeren in de langere termijn. Er is een heel rigide systeem opgetuigd waarin je wordt afgerekend op een budget per jaar, en niet op investeringen voor de toekomst.
En dan zien we ook dat met name op de afdelingen die ik noemde ook veel mensen kiezen voor het zzp-schap. Samen met andere ziekenhuizen in de Rotterdamse regio hebben we nu een afsprakenset gemaakt voor een meer strategische HR-agenda. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om zij-instromers. Samen met het Breederode Instituut hebben we een opleidingsvariant ontwikkeld waar hoger opgeleiden die een overstap willen maken naar de zorg in 2 jaar en 8 maanden kunnen worden omgeschoold tot hbo-verpleegkundige. En we hebben voor deze doelgroep ook afwijkende arbeidsvoorwaarden kunnen afspreken. Eigenlijk heeft dat ook helemaal geen discussie opgeleverd, ook niet in de ondernemingsraad. Ik denk dat door de coronacrisis de kansen voor deze groep ook alleen maar groter zijn geworden. Veel mensen verliezen hun baan, zodat er nog meer belangstelling is om te gaan werken in de zorg.”
Jullie scoorden ook met een opvallende arbeidsmarktcampagne
“Ja, en daar zijn we ook heel trots op. We hebben daar goed over nagedacht, ook vanwege de fusie. Uiteindelijk is daar een campagne uitgekomen rondom de rode klomp als hét symbool voor het werken in het ziekenhuis. Die campagne is enorm goed aangeslagen, zowel binnen als buiten, waar de campagne zelfs nog een Werf& Award heeft gewonnen.
Maar binnen heeft het ook veel goeds gedaan voor de verbinding, de trots en voor de beleving van de gemeenschappelijke cultuur. Ik moet zeggen: ik was ook wel verrast door het succes ervan.
Bij een fusie is er altijd een wat hoger dan gemiddeld verloop, bij ons ook. Medewerkers kiezen niet voor zo’n fusie, en willen ook niet altijd op een andere locatie werken. Je moet er dus rekening mee houden dat je mensen verliest, ook mensen die je niet wilt verliezen. Dat hoort er gewoon bij als je grootscheeps gaat veranderen.
Maar daar komen dan gelukkig wel weer nieuwe medewerkers voor in de plaats, die geen ‘bloedgroep’ van voor de fusie hebben. En zo’n campagne helpt dan ook goed om die gezamenlijke cultuur intern aan te wakkeren.”
De fusie is inmiddels al ruim 5 jaar een feit. Is zo’n traject nooit ‘af’?
“Ik denk het niet, nee. Probleem bij ons was dat ook sommige dokters weerstand hadden. En dat heeft dan ook weer impact op de medewerkers, want waarom zou een medewerker wel naar een andere locatie gaan, als de dokter dat niet doet? Er wordt toch altijd naar boven gekeken. Daar hebben dus ook wel grote veranderingen plaatsgevonden, want op een gegeven moment hebben we wel een datum bepaald waarop we hebben gezegd: alle vakgroepen moeten gewoon gefuseerd zijn, anders is het niet werkbaar.
Op dit moment hebben we nog te maken met het laatste restje van het zorgindelingsproces. In 2023 moet ons nieuwe kinderverloskamercentrum gereed zijn, op locatie Gasthuis. En dan is de zorg verdeeld over de locaties, zoals we dat voor ogen hadden.”
Doelen behaald, bedoel je…?
“Er waren natuurlijk een aantal redenen om die fusie ooit in gang te zetten. Als je dan terugkijkt, moet je je afvragen of de doelen behaald zijn. En dat is ook deels zeker het geval, denk ik. Het gaat ons natuurlijk primair om de kwaliteit van de zorg te verhogen. Voor ziekenhuizen geldt dat ze voor bepaalde complexe ingrepen een volumenorm moeten hebben. Als je die norm niet haalt, kun je die ingreep niet doen. Dus ook daarom is het belangrijk dat je een wat grotere organisatie bent.
Bovendien is de financiele positie van wat kleinere ziekenhuizen echt kwetsbaar geworden. Ook omdat je heel veel moet investeren in ICT. Nu al, maar de komende jaren helemaal, als we het steeds meer hebben over bijvoorbeeld zorg op afstand. De fusie heeft dus ook wel onze financiële positie versterkt, zodat we wat meer middelen hebben om te kunnen innoveren in bijvoorbeeld nieuwbouw.”
Ik hoor ook een ‘maar…’
“Het is en blijft een weerbarstig thema. Het aantal vooroordelen over en weer was – zeker in het begin - echt enorm. En medewerkers hebben ook echt weerstand tegen het werk op een andere locatie dan ze gewend zijn. Daarom hebben we ook vrij snel afgesproken dat leidinggevenden locatieoverstijgend gaan werken. Daarnaast zijn we ook veel medewerkers gaan uitwisselen over de locaties. In eerste instantie vooral bij de mensen die daar nieuwsgierig naar waren, vanuit het idee: laten we beginnen bij de mensen die het minste weerstand hebben.
Daarnaast zijn we veel nieuwsbrieven gaan uitbrengen, om ook iets in die beeldvorming over en weer te doen. Ik denk dat dat zeker geholpen heeft. Al heeft zo’n fusie natuurlijk ook gewoon tijd nodig.”
Je sprak net over de toename van het aantal zzp’ers. Hoe gaan jullie daar mee om?
“De keuze voor het zzp-schap heeft vaak te maken met autonomie, regeldruk en zelf regie kunnen voeren. Ook over de balans werk/privé. Daar hebben we dus steeds meer aandacht voor: geven we mensen voldoende ruimte?
We lopen daarin bepaald niet voorop in de zorg. Dat is ook best lastig, kan ik je vertellen. Maar op een aantal afdelingen zijn we bijvoorbeeld nu wel begonnen met zelfroosteren, waarbij we medewerkers de regie geven om met elkaar de roosters samen te stellen. We hebben ook een dienstroosterpakket om dat te ondersteunen. En de goede voorbeelden die dat oplevert dragen we ook uit, om leidinggevenden te overtuigen van het belang van zulke autonomie. Ik zie daar dus zeker nog kansen.”
Weer noem je de rol van de leidinggevende. Hoe belangrijk is die, en wat doen jullie op dat gebied?
“Er loopt al een tijdje een management development-programma. Het is wel zo dat het in de zorg over het algemeen redelijk vrijblijvend is om deel te nemen aan cursussen en scholingen. Dat zijn we nu wel wat aan het veranderen, juist ook omdat we dat hele leiderschap belangrijk vinden.
We voeren nu ook een verandering door in het middenmanagement. We hebben een nieuw profiel gemaakt, met nieuwe competenties, zodat het toekomstbestendige leiders kunnen worden. Dat is een spannend traject, met name voor de leidinggevenden die het aangaat. Maar het is wel noodzakelijk, denken wij.
Ik denk dat er steeds hogere en ándere eisen gesteld worden aan leidinggevenden. Daar moet je continu in investeren. Een medische achtergrond wordt ook steeds minder belangrijk, managementkwaliteiten des te meer. Het is echt een vak, en zo beschouwen we dat ook steeds meer. Het middenmanagement is de crux van de organisatie, want zij staan in directe verbinding met de uitvoerende medewerkers.”
Als je over 5 jaar terugkijkt, waar wil je dan trots op zijn?
“Als het gelukt is om die managementlaag goed te positioneren dus. Maar we zijn bijvoorbeeld ook al een tijdje bezig om de regieverpleegkundige, niveau 6, op een goede manier te positioneren. Dat is een ingewikkeld traject, dat speelt in het hele land, maar ik zal er ook trots op zijn als dat gelukt is.
Daarnaast vind ik de trotsheid en betrokkenheid van onze mensen echt onderscheidend, en dat zou ik heel graag zo houden. En ik ben nu al trots op de vele activiteiten die we doen rondom gezondheid, vitaliteit en mobiliteit. We bieden onze medewerkers niet alleen programma’s van stoppen met roken tot mindfulness en stoelmasseurs. Maar we bieden ook veel bewustwording om tijdig na te denken of een functie nog wel past, ook voor de komende jaren. We hebben bijvoorbeeld een mobiliteits- en loopbaansadviseur die op eigen verzoek met alle mensen in gesprek kan gaan om mensen te helpen in dit soort vraagstukken.
En ik zou er verder trots op zijn als we de strategische personeelsplanning ook nog weer een stap verder gemaakt hebben. Zo’n onderwerp kun je als P&O namelijk heel belangrijk vinden en dat uitdragen. Maar uiteindelijk moet je dit toch doen met je leidinggevenden. Het is voortdurend zoeken naar hoe je daarover de discussie op gang brengt. Ik zou het dus heel mooi vinden als we erin slagen wat meer en wat langer vooruit te kijken en soms ook over je eigen horizon heen te kijken. En als dan iedere medewerker ook nog eens zelf zijn eigen dienstrooster kan maken, nou, dan ben ik helemaal trots.”
