Royal Haskoning is een wereldwijde netwerkorganisatie waarin professionele consultants, architecten en ingenieurs iedere dag bezig zijn met het vergroten van de toegevoegde waarde van dienstverlening aan opdrachtgevers. De recessie heeft de markt van Royal Haskoning flink in beweging gebracht. Dit heeft geleid tot een andere manier van acquisitie. “Je ziet dat veel overheden bezuinigen,” vertelt Oscar Kerkhoven, HR Business partner bij Royal Haskoning. “De opdrachten nemen nog steeds toe, alleen worden de vragen uit de markt anders. Vroeger wilde een opdrachtgever bijvoorbeeld een brug. Nu legt men bij ons het probleem voor en verwacht men dat wij op basis van een complex aan criteria en creativiteit tot een oplossing komen. En dat kan dan ook een tunnel zijn. Het gaat immers om een verbinding tussen A en B. Deze wijze van projectmanagement vraagt van onze mensen een groot aanpassingsvermogen in een turbulente omgeving.” Ischa Gijzel, senior Communicatieadviseur reageert: “Onze manier van werken is de afgelopen jaren veel dynamischer geworden en vraagt van medewerkers dat zij nog beter luisteren naar de klant en in staat zijn om de vraag achter de vraag helder te krijgen. Wij hechten dus niet alleen waarde aan actuele technische vakkennis. Om klanten echt goed te begrijpen worden communicatie en creativiteit steeds belangrijker.”

Multidisciplinaire teams
Gijzel legt uit hoe dat in de praktijk wordt gebracht bij Royal Haskoning.“Je ziet dat communicatieadviseurs steeds meer in de projecten betrokken worden en samenwerken met de technische adviseurs. Ik ben daar een levend voorbeeld van. Ik ben net zelf intern overgestapt en fulltime in de projecten gaan werken. Dat vergt van beide kanten inlevingsvermogen om zo echt een meerwaarde te leveren voor de klant. Daarnaast wordt fors geïnvesteerd in trainingen en opleidingen met betrekking tot soft skills. Kerkhoven: “Ons interne coachingsplatform – een erg goed idee van mijn voorganger dat hij in samenwerking met Marketing & Communicatie uitontwikkelde en implementeerde – is ook een mooi voorbeeld van hoe er binnen het bedrijf oog is voor het steeds grotere belang van de niet-technische zaken.”

Naast deze externe oriëntatie hecht Royal Haskoning veel waarde aan werken in multidisciplinaire teams. Gijzel: “Binnen projecten wordt verwacht dat een medewerker een bepaald specialisme inbrengt. Zo hebben we een verkeerspsycholoog in dienst. Hij is betrokken bij het vertalen van de veranderingen, onder meer op het gebied van ICT, naar berijdergedrag en wegontwerp. Veel medewerkers werken wereldwijd projectmatig. We maken hierbij optimaal gebruik van alle moderne communicatiemiddelen. Zo beschikken wij over diverse online Communities of Practice, hebben we een corporate MSN en ook bijvoorbeeld een eigen Twitter. Zo weet je van iedere collega waar die zich bevindt of waar hij mee bezig is.”De veranderende hoge eisen die gesteld worden aan de mensen die bij het bedrijf werken, hebben ook gevolgen voor de wijze waarop HRM zich als business partner opstelt. Kerkhoven legt uit: “Wij hebben een aspect van strategische personeelsplanning – arbeidsmarktcommunicatie – vertaald naar een heel concrete aanpak. Zo houden wij momenteel structureel contact met universiteiten en hogescholen; dit is de plek waar wij onze nieuwe medewerkers en toekomstige klanten kunnen ontmoeten. En opleidingsinstituten zoeken op hun beurt goede aansluiting op de arbeidsmarkt.”

Gijzel vult aan: “HRM en Marketing & Communicatie zijn als specialisme bij Royal Haskoning een gouden combinatie. Om vanuit HRM diverse instrumenten goed te benutten, zetten wij onze communicatiemix in. Pak bijvoorbeeld een instrument als diversiteitsbeleid. Wij hebben hierbij gekozen voor gender diversiteit. Voorbeelden hiervan zijn ‘meiden in de techniek’ en ‘girls day’ waarbij wij meisjes uit de omgeving van onze medewerkers – nichtjes, buurmeisjes et cetera – in contact brengen met  techniek.” Daarnaast heeft Royal Haskoning als eerste een convenant ondertekend, Talent To The Top,  waarbij vrouwen meer doorstromen naar de top. “Ook beschikken wij over een cursus ‘Female Leadership’ met als doel specifi  eke kwaliteiten van vrouwen in onze organisatie in te zetten in aanvulling op de goede kwaliteiten van de ander. Je krijgt bij Royal Haskoning heel veel mogelijkheden om het beste uit jezelf te halen. Dit stimuleert het ondernemerschap van medewerkers. Daardoor creëren we ook soms nieuwe functies in de organisatie.”

Royal Haskoning zoekt ook nadrukkelijk contact met opleidingsinstituten. Gijzel: “Wij gaan heel ver in onze bijdrage aan de vormgeving en invulling van opleidingen. Zo geven wij gastlessen aan studenten maar ook aan docenten, verzorgen we excursies, begeleiden we afstudeerders en stagiairs, leveren we actief een bijdrage aan bedrijvendagen en open dagen van opleidingen en hebben we de Delta competitie opgezet, waar studenten een innovatieprijs kunnen winnen.” Daarnaast zijn de wijze waarop de organisatie is opgebouwd en de ontwikkelmogelijkheden binnen de organisatie belangrijke elementen die bijdragen aan succes. Ontwikkelprogramma’s ondersteunen medewerkers in de verschillende fasen van hun loopbaan. Kerkhoven: “Onze organisatiestructuur is fl  exibeler dan in menig ander bedrijf. Hiermee is impliciet ook de visie op de ontwikkeling van medewerkers minder traditioneel dan bij veel andere bedrijven. Bij ons wordt gestimuleerd dat je je als medewerker in meerdere rollen bekwaamt en daarmee breed ontwikkelt. Door dit niet in vastomlijnde loopbaanpaden te gieten is de koppeling aan de werkelijke belangstelling en ambitie van de medewerker mogelijk. Je ziet meer en meer dat een rol een tijdelijk karakter heeft, passend bij de fase van ontwikkeling van de medewerker. In combinatie met veel ruimte voor eigen initiatief en een uitgebreid intern programma voor coaching, ontstaat zo een ideaal klimaat voor persoonlijke groei.”

Toekomstige bottlenecks
De ambitieuze instelling van Royal Haskoning en de veranderende markt en technologische mogelijkheden bieden HRM nieuwe uitdagingen voor de toekomst. Kerkhoven: “Het maakt steeds minder uit waar of wanneer je werkt. Dit heeft echter wel consequenties voor de aansturing binnen de organisatie. Steeds meer wordt er op output en toegevoegde waarde gestuurd en minder op aanwezigheid. De vrijheid die medewerkers daardoor krijgen brengt natuurlijk ook verantwoordelijkheid met zich mee. Naast een zelfstandige houding en ondernemerschap is een goede bewaking van de werk-privé verhouding een belangrijk punt.” In verschillende sessies is met het Divisie MT een heldere visie en ambitie voor 2015 geformuleerd. Binnen de business groepen worden deze ‘punten op de horizon’ verder uitgewerkt en doorvertaald naar de adviesvelden.

Vanuit HR is een scan ontwikkeld, die zal bijdragen aan het scherp krijgen van de HR-implicaties van gemaakte keuzes. “Het is voor iedereen duidelijk dat HR een essentiële plek verdient in het proces,” aldus Kerkhoven. “Dat was zo, en dat is nog steeds zo. Wel wordt nog meer dan voorheen al gebeurde de strategische kloof tussen de huidige en de gewenste bezetting vertaald naar concrete acties op de verschillende taakvelden van HR. Zo kan bijvoorbeeld samen met de afdeling Marketing & Communicatie de propositie op de arbeidsmarkt en het onderscheidend vermogen veel bewuster en duidelijker worden neergezet. Tevens kan met betrekking tot doorgroei van medewerkers concreter committent worden afgegeven. Ook worden eventuele toekomstige bottlenecks in de bezetting vroegtijdig duidelijk, omdat helder is dat bepaalde zaken zullen veranderen en medewerkers in deze verandering mee zullen moeten. Zicht hierop maakt het mogelijk om daar vervolgens zorgvuldig mee om te gaan. Er ontstaat tijd om op de toekomst te anticiperen.”

Juiste balans
De onderneming heeft haar ambities in de markt de afgelopen periode in verschillende sessies voor de komende jaren vastge-legd. Welke bijdrage levert HR daaraan? Kerkhoven: “Het werk van Royal Haskoning is mensenwerk. De ambitie op het gebied van HR is, om als business partner bij te dragen aan realisatie van de ambities en ‘werkverlangens’ van onze medewerkers in lijn met de geformuleerde doelstellingen. Het creëren van synergie tussen bedrijfs- en persoonlijke ambities. Om hierin de juiste balans te kunnen vinden, moet niet alleen de koers van het bedrijf helder zijn. Ook is het noodzakelijk dat er zicht is op wensen, behoeften en capaciteiten van individuele medewerkers. De doelstelling is per marktsegment geconcretiseerd. Ook is gekeken naar de verschillende fasen van projecten waarin we actief zijn per business groep en hoe onze ambitie op dat vlak is. In elke fase, van voorbereiding tot realisatie en onderhoud, kan daarnaast inhoudelijke betrokkenheid en de managementrol door ons vervuld worden. Dus ook daar hebben we per onderdeel van de divisie een gewenste situatie geformuleerd. Waar het om draait is dat ons HR-beleid niet alleen een grote bijdrage levert aan het verhogen van de kwaliteit van onze medewerkers, maar dat onze klanten zien dat wij hier beleid op voeren. Dit geeft ons de gelegenheid om kritisch vanuit HRM te kijkennaar het management en gevraagd of ongevraagd advies te geven. En hier gaat het altijd om: het vertalen van de ambitie van de onderneming naar pro-actief HR-beleid.”

Dit artikel is een bewerking van het interview met Oscar Kerkhoven en Ischa Gijzel in de HR Benchmark 2010 van Raet.