Organisaties willen zoveel mogelijk presteren en daar zo weinig mogelijk geld aan kwijt zijn. Elke afdeling in een organisatie heeft doelstellingen en prestatie-indicatoren, ook de HR-afdeling ontspringt de dans niet. HR kan zijn waarde echter maar moeilijk aantonen. Bovendien is HR verstrikt geraakt in een web van transactionele processen. De tijd is rijp voor een HR-transformatie. Dat blijkt ook uit een onderzoek van salarisverwerker ADP en outsourcingorganisatie HROA onder 129 multinationals. Zeventig procent van de respondenten is momenteel bezig met een HR-tansformatie. Nog eens zeventien procent is van plan om HR in de nabije toekomst te transformeren.HR moet de ambitie hebben om nadrukkelijk en proactief als partner van de directie te opereren. Dit betogen Tjerk-Jan Adema, HR-Transformatie Consultant bij adviesbureau Capgemini en Marijke Dekker, directeur van de Capgemini Consulting University. Adema: “Dat gebeurt nu veel te weinig en de eerste stap om daar te komen is door aan te tonen dat je je eigen zaken goed op orde hebt. Dan krijg je pas het krediet om over dat soort dingen mee te denken. Een positie in de directie, dat is waar je als HR-manager terecht wil komen.” Dekker: “Organisaties hebben vaak een algemeen directeur met HR in zijn portefeuille in plaats van een HR-manager in het directieteam. Vaak gebeurt het dan dat er in het organisatiebeleid geen enkel HR-aspect zit.”

Proces-ambitie-model
Om in het directieteam te komen moet HR eerst zijn waarde aantonen. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan, want HR-afdelingen zijn vaak log en werken met omslachtige en onmeetbare processen. Dekker: “Bij een vervoersbedrijf dat ik adviseerde stonden bijvoorbeeld letterlijk kasten vol ordners en dossiers, meet dan de resultaten maar eens.”  Om de HR-doelstellingen te behalen en de waarde van HR aan te tonen, zijn duidelijke processen een voorwaarde. Adema en Dekker ontwikkelden daarom het ‘Proces-ambitie-model’ (PA-model). Dit model is een manier van kijken naar processen. Het PA-model is gebaseerd op het ‘People-Capability Maturity Model’. Adema: “Dat People-Capability Maturity Model kijkt naar de volwassenheid van processen, maar op een heel uitgebreide manier en op één niveau. Het PA-model doet hetzelfde, maar veel efficiënter en op vijf niveaus.” Adema: “Het PA-model is opgedeeld in vijf ambitieniveaus. Het laagste niveau is ‘ad hoc’, daarna ‘gedefinieerd’, vervolgens ‘inge-bed’, een hoger niveau is ‘transparant’ en het hoogste ambitieniveau is ‘optimaliserend’ (zie figuur 1). Deze niveaus moeten leiden tot toegevoegde waarde van HR aan de organisatiedoelstellingen. Je begint met het PA-model namelijk bij de organisatiestrategie. Aan de hand van de organisatiestrategie formuleer je HR-doelstellingen en daarna bepaal je de procescriteria die na de processen moeten voldoen om de doelstellingen te realiseren. Als je dan de criteria hebt vastgesteld, kijk je op welk niveau je welk proces moet inrichten om de juiste toegevoegde waarde te leveren als HR-functie.” Dekker vult aan: “Bij dat vervoersbedrijf met de kasten vol ordners bijvoorbeeld, waren de processen dus wel gedefinieerd. Maar in dit geval was het natuurlijk handig om veel dingen elektronisch te regelen. Handige kleine tools die medewerkers op één plaats kunnen vinden, zodat het voor hen duidelijk is wat de officiële manier van doen is.” Het primaire doel van het PA-model is niet om de processen tot in detail perfect te realiseren, maar het gaat er juist om de nieuwe HR-functie vorm te geven. Daarbij is het belangrijk niet alleen processen als basis te nemen, maar het geheel. De organisatie én de processen dus. Maar het is ook belangrijk om antwoord te krijgen op de vraag: ‘Hoe realiseer ik de juiste instelling binnen en buiten de HR-afdeling bij medewerkers en managers over de nieuwe HR-functie?’

Vertaalslag
Het gebruik van het PA-model heeft ook gevolgen. Dekker: “Als je de processen zo efficiënt en effectief mogelijk inricht, doe je eigenlijk meteen een redesign. Je komt namelijk vaak op andere processen terecht als je de vertaalslag van organisatiedoelen naar procescriteria maakt. Dat komt doordat je opeens op een heel andere manier naar de HR-functie en de hele organisatie kijkt.” De vertaalslag van organisatiedoelen naar HR-doelstellingen is niet in een handomdraai gemaakt. Dekker: “Bij een directieteam zonder HR-manager komt het vaak voor dat de organisatiedoelstellingen geen enkel HR-aspect bevatten. De HR-manager moet dan maar bepalen wat de organisatiedoelstellingen betekenen voor de HR-doelstellingen.” Adema gaat verder: “Concreet komt het neer op: ‘Als dit de richting is die we als organisatie uitmoeten, wat heb ik dan nodig? Welk soort mensen met welke capaciteiten? Op welke plek heb ik ze nodig?’ Afhankelijk van welk soort mensen je nodig hebt, kijk je hoe je de rest van je HR-instrumenten moet aanpassen. Hoe wil het personeel beloond worden? Hoe richt ik de secundaire arbeidsvoorwaarden in?”

Nulmeting
Een belangrijk aspect van HR-transformatie is het rendement, maar dat is niet altijd even makkelijk om te meten. Dekker: “Als je wilt weten welk resultaat je wilt hebben, moet je eerst weten hoe je nu presteert. Een nulmeting is onvermijdelijk. Organisaties die informatie hebben over hun prestaties op dit moment, zien veel sneller resultaat dan organisaties die daar geen informatie over hebben. Als je kijkt naar de prestaties van processen, bijvoorbeeld de doorlooptijd van het werving- en selectieproces: hoe snel krijgen sollicitanten reactie op hun sollicitatie, hoe snel komen ze op gesprek, hoe snel maak je een selectie en hoe snel heeft iemand zijn of haar contract en kan hij of zij in dienst treden. Al die punten in het proces kun je meten en zelfs vergelijken met andere organisaties. Die metingen kun je heel snel verrichten. Je kunt binnen een week de resultaten boven tafel hebben en binnen een week een resultaatdoelstelling afspreken.

Prikkels
Nu het onder invloed van de afnemende vraag naar diensten voor veel organisaties moeilijker wordt om goed te presteren, wijzigen veel organisaties hun doelstellingen. Dekker: “Organisaties doen dat om op korte termijn resultaat te behalen. Het is zaak om het personeel zo snel mogelijk tot een nieuw doel te wenden. Het helpt om cijfers en processen op orde te hebben, je kunt dan veel sneller bepalen wat moet veranderen.” Adema: “Bovendien, als de basisprocessen op orde zijn, kun je veel meer op de cultuur inspelen. In deze tijd is het namelijk belangrijk om je medewerkers uit te lokken tot lef. Mensen gaan nu juist stilzitten, maar ze zouden juist initiatief moeten nemen. Dat gebeurt alleen als de organisatie daar prikkels voor geeft. Die prikkels moeten voor een groot deel uit HR komen. Je kunt personeel op allerlei verschillende manieren prikkelen. Bijvoorbeeld door het juist inzetten van prestatie-indicatoren, het beloningsbeleid of zelfs de werkomgeving. Dienstenorganisaties zijn juist in deze tijd afhankelijk van het lef van het personeel. Volgens Dekker is een transformatie in crisistijd juist een goede zet: “Zo’n doorlichting kan in heel korte tijd, de hoofdlijnen kunnen in drie maanden doorgelicht worden. We kunnen dus heel snel de richting en de vervolgstappen bepalen. Wat heeft de organisatie in déze tijd nodig om te overleven? Dan gaan we daar razendsnel voor zorgen.” Bij een HR-transformatie is het van belang dat niet alleen met de HR-medewerkers overlegd wordt, de hele organisatie moet zich bewust worden van het feit dat de HR-afdeling anders ingericht gaat worden. Dekker: “Toen ik nog HR-manager was, heb ik zelfs een paar keer meegemaakt dat een lijnmanager naar mij toe kwam met het verzoek een medewerker van hem op te nemen in de HR-afdeling omdat die medewerker niet goed  functioneerde.” Adema: “Als een soort sociaal traject, dat komt zo vaak voor! Het is dus belangrijk om als HR-afdeling te bepalen welke taken je wel doet en welke niet. Dat moet de organisatie ook weten.” Dekker: “Bij een groot nutsbedrijf bijvoorbeeld, zijn wij niet alleen met HR-medewerkers om de tafel gaan zitten, maar we hebben ook managers en medewerkers uit de business bij het transformatieproces betrokken. Dat kost natuurlijk tijd, maar dat betaalt zich zeker terug. Door mensen buiten de HR-afdeling bij de transformatie te betrekken, ben je meteen bezig met veranderen. De verandering gaat bij wijze van spreken als een lopend vuurtje door de organisatie. Het is een investering, maar het betaalt zich dubbel en dwars terug.”

Toch voldoen HR-transformaties vaak niet helemaal aan de verwachtingen. Uit het onderzoek van ADP en HROA blijkt bijvoorbeeld dat HR-transformaties waar de nadruk ligt op strategie in bijna zestig procent van de gevallen niet aan de verwachtingen voldoen. Dat ligt volgens Adema en Dekker vooral aan de HR-medewerkers zelf. Adema: “Ik chargeer nu enorm, maar op de HR-afdeling zit nu het type mens dat eigenlijk te licht is voor zijn functie. De HR-medewerkers profileren zich vooral als ‘employee expert’ en ze denken nog helemaal niet mee op strategisch niveau. Het is dan ook grappig om te zien dat de visionaire HR-managers vaak van oorsprong geen HR-medewerkers zijn, maar uit de business komen. Om Ulrich te introduceren, voor de rollen van administratieve expert en die van employee expert is de kennis wél ruim aanwezig op de HR-afdeling. Voor de rollen van strategisch partner en die van verandermanager niet.” Voor een substantiële bijdrage aan de organisatiedoelstellingen vanuit HR is een proactieve HR-afdeling zeer belangrijk. Maar met een proactieve houding alleen kom je er niet. Dekker: “Om ervoor te zorgen dat HR-pocessen serieus bijdragen aan het behalen van organisatiedoelstellingen is het essentieel dat HR als afdeling prioriteiten stelt en ambitieniveaus vastlegt ten aanzien van die processen.”  ‘Juist nu is het belangrijk  dat je je medewerkers prikkelt  om lef te tonen’

Hoe ambitieus bent u?
Het blijft een ‘hot topic’ voor organisaties: steeds meer presteren tegen liefst lagere kosten. In de huidige dienstenmaatschappij draait het vooral om mensen, want mensen maken het verschil. Cruciaal voor organisaties om zich te onderscheiden. Mensen ontwikkelen, binden en boeien is topprioriteit in een wereld die steeds meer mobiliteit mogelijk maakt. Dat stelt eisen aan de HR-organisatie en de wijze waarop de HR-processen worden uitgevoerd. Een optimale inrichting van processen is de sleutel tot succes. Maar hoe krijg je dat voor elkaar? Hoe zorg je dat de uitvoering ook optimaal ingebed is in de organisatie? Hoe zorg je dat ook stuurinformatie uit deze processen gewonnen kan worden? Dat vraagt om wezenlijk werken aan HR-processen! Met de uitgave Wezenlijk Werken aan HR-processen dagen de auteurs u uit: HR, kies positie! Blijf niet zitten, maar beweeg! Het boek reikt u een procesmethode aan die u kunt toepassen op de HR-processen. Aan de hand van duidelijke handvatten kunt u ondermeer bepalen op welke HR-processen de nadruk moet liggen en wat het juiste ambitieniveau moet zijn. Bestel deze uitgave via www.hrstrategie.nl (klik op ‘vakliteratuur’). wezenlijk werken aan hr-processen kies uw strategische positie tjerk-jan adema en marijke dekker wezenlijk werken aan hr-processen tjerk-jan adema Het blijft een ‘hot topic’ voor organisaties: steeds meer te presteren tegen liefst lagere kosten. In de huidige dienstenmaatschappij draait het vooral om mensen, want mensen maken het verschil. Cruciaal voor organisaties om zich te onderscheiden. Het aantrekken, ontwikkelen, binden en boeien van mensen is topprioriteit in een wereld, die steeds meer mobiliteit mogelijk maakt. Dat stelt eisen aan de HR-organisatie en de wijze waarop de HR-processen worden uitgevoerd. Een optimale inrichting van processen is de sleutel tot succes. Maar hoe krijg je dat voor elkaar? Hoe zorg je dat de utvoering ook optimaal ingebed is in de organisatie? En dat ook stuurinformatie uit deze processen gewonnen kan worden?  Dat vraagt om Wezenlijk werken aan HR-processen! HR-processen kunnen serieus bijdragen aan het behalen van de organisatiedoelstellingen. Het is dan wel essentieel om de juiste prioriteiten te stellen en de ambitieniveaus voor die processen vast te leggen.  Dit boek reikt u een procesmethode aan die u kunt toepassen op de HR-processen. Aan de hand van duidelijke handvatten kunt u ondermeer bepalen op welke HR-processen de nadruk moet liggen en wat het juiste ambitieniveau moet zijn. Met Wezenlijk werken aan HR-processen dagen de auteurs u uit: HR kies positie! Blijf niet zitten, maar beweeg! Tjerk-Jan Adema is als consultant werkzaam bij Capgemini, waar hij zich bezig houdt met HR-transformaties. Hij heeft zich bij Capgemini toegelegd op het professionaliseren van de HR-functie van diverse bedrijven in verschillende branches. Hij richt zich hierbij naast de (HR-)inhoudelijke zaken ook expliciet op het begeleiden en managen van veranderingen binnen organisaties.