Logo
  • Achtergrond
  • 18 oktober 2021
  • Peter Boerman (i.s.m. Hetty Moll Compagnon)

Hoe de gemeente Den Haag ‘modern werkgever’ wordt: ‘Dit is geen wasstraat die we even uitrollen’

Beleid ‘uitrollen’? De gemeente Den Haag kiest tegenwoordig liever een andere route. Een ‘opgavegerichte’ aanpak moet meer duurzaam resultaat als ‘modern werkgever’ bereiken. “Binnen beginnen is buiten winnen, daar gaat dit om.”
Beeld Hoe de gemeente Den Haag ‘modern werkgever’ wordt: ‘Dit is geen wasstraat die we even uitrollen’

Een ‘fundamenteel andere benadering’, noemt Marijke Stroucken het. “De conventionele HR-benadering is: we maken beleid. We zijn nu dit. We willen dat zijn. En dan doen we interventie een, twee en drie, en dan zijn we klaar. Maar wij geloven er niet in dat het zo werkt, dat het zo vanzelf gaat.”
En daarom werkt de directie P&O van de gemeente Den Haag tegenwoordig liever ‘opgavegericht’. Oftewel: samen met de diensten zijn vooraf opgaves geformuleerd. Maar hoe de eindtermen bereikt moeten worden? Dat ligt nog niet vast, en wordt in overleg bepaald. Sterker nog: zelfs wat de eindtermen zijn, is niet in beton gegoten. “Dat klinkt mij te veel alsof je er een centimeter naast kunt leggen en dan kunt zeggen: nu zijn we klaar.”
Stroucken is nu een kleine 3 jaar werkzaam als HR-directeur bij de gemeente. Voor de nieuwe aanpak en het programma Modern Werkgeverschap trok ze zo’n 1,5 jaar geleden Michael Zant aan als programmamanager. Samen leggen ze graag uit wat ze in die tijd al gedaan hebben, en wat er hen nog wacht.

Wat verstaan jullie onder ‘modern werkgeverschap’?

Stroucken: “Het begon ermee dat we merkten dat het verzuim in de gemeente vrij hoog ligt, op 5,8 procent. Hoog verzuim heeft effect op de productiviteit. Het werk wordt niet minder. Dat moet dan vaak met externe inhuur worden opgevangen, of het werk blijft liggen of leidt tot extra werkdruk bij andere collega’s. Daar valt winst te behalen, beseften we. Toen hebben we een businesscase geschreven, met een kop en een staart, waarin we integraal keken naar hoe we er voor stonden met werkgeverschap.
Daar zijn uiteindelijk vier opgaven uit voortgekomen: vakmanschap, leren en ontwikkelen; diversiteit en inclusie; een gezonde organisatie en duurzame inzetbaarheid, en binden en boeien. We hebben gezien dat de wereld verandert. En als we daar niet op anticiperen, dan laten we kansen liggen. Als je naar buiten kijkt en de complexiteit van de vraagstukken in deze tijd ziet, de samenstelling van de arbeidsmarkt, de diversiteit in de stad, en je kijkt vervolgens naar je eigen organisatie, dan zie je dat daar nog wel verschil in zit. Wij hebben toen gezegd: Als je buiten andere dingen wil doen, moet je ook binnen andere dingen doen. Daar gaat deze aanpak over. Niet alleen over andere vaardigheden en kwaliteiten, maar vooral ook over: een andere mindset. Diversiteit naar binnen halen is bijvoorbeeld één ding, maar mensen vervolgens ook zien om wie ze zijn en wat ze kunnen, dat is volgens ons pas echt modern werkgeverschap.”

Van hoog verzuim naar modern werkgever willen zijn, dat is best een stap

Zant: “We hebben er bewust voor gekozen een aantal dingen bij elkaar te pakken, om er daadwerkelijk beweging in te krijgen. De onderwerpen zijn misschien niet nieuw, en ook niet uniek. Maar wat volgens ons wel uniek is: we hebben ervoor gekozen dit te koppelen aan de context en het type organisatie dat wij zijn.
Ik ben in maart 2020 gestart met een verdiepende analyse op die opgaven. Wat is het wenkend perspectief? Waar willen we naartoe? Onze medewerkerwaardering is 6,9. Dat is heel fijn, maar er zit misschien nog wel een 8 in. Dat hebben we zo voor al die opgaven beschreven, en daarmee zijn we vervolgens naar alle MT’s gegaan, om het te toetsen. Herken je dit? Wat leeft er bij jullie? Wat moeten we als eerste gaan doen?”

En, hoe hebben jullie dat aangepakt?

Stroucken: “We pákken het aan. We zijn nog niet klaar, hè. Het gaat om opgaven waar we met elkaar aan werken, met de hele organisatie. De complexiteit in de maatschappij, die zien we ook terug in de organisatie, en ook in ons eigen werk. Daarmee is het een soort Droste-doosje: wat we willen bereiken, moeten we zelf ook doen.”
Zant: “Alle vier opgaven zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Als je aan de ene opgave werkt, raak je vaak ook een andere. Dat is fantastisch, maar maakt het in de praktijk ook ingewikkeld. Continu moeten we onszelf toetsen: draagt wat wij doen bij aan wat de organisatie nodig heeft? In de klassieke situatie maakten we beleid, en richtten we een wasstraat in: zo gaan we het uitrollen. Maar nu is het anders. Nu hebben we weliswaar een richting, maar bepalen we pas tijdens de reis hoe we daar gaan komen.”

Nog even over die vier opgaves. Hoe zijn die zo gekozen?

Stroucken: “Om te beginnen met diversiteit en inclusie: dat zegt niet alleen iets over onze instroom, maar vooral ook iets over onze waarden en houding. We hebben gezegd: we willen een inclusieve werkgever zijn, met een divers personeelsbestand. En dat is ook de volgorde. Anders loopt het diverse talent ook zo weer weg. En een divers personeelsbestand hebben we nodig om de stad goed te kunnen bedienen; het is een kritische succesfactor voor ons werk als gemeente.
Vervolgens: een gezonde organisatie en duurzame inzetbaarheid. Dat heeft er vooral mee te maken dat medewerkers fit en gemotiveerd naar hun werk gaan. En dan bedoelen we met ‘fit’ niet alleen fysiek en mentaal gezond, maar ook: fit for the job. Dit gaat dus ook over duurzame inzetbaarheid. We weten allemaal dat als je lang op één plek zit, en niet investeert in je eigen ontwikkeling, je fitheid afneemt. De opgave is hier dus mensen meer eigen regie te geven over hun loopbaan.
Zo komen we bij de derde opgave: vakmanschap, leren en ontwikkelen. Ons werk verandert continu. Dus moeten we ook continu blijven leren en ontwikkelen.  Je moet meer in beweging blijven. Of denk bijvoorbeeld aan de 21ste eeuwse vaardigheden. Het is een belangrijke opgave om dat denken erover meer normaal te maken.
Zant: “En dat geldt ook voor de vierde opgave: binden en boeien. Hoe aantrekkelijk zijn wij op de arbeidsmarkt? Hoe krijgen we voldoende medewerkers in schaarsteberoepen? En hoe houden we ze geboeid? Of komen ze terug als ze een poosje bij een andere organisatie zijn geweest? Wij geloven dat een uitstapje verrijkt; het brengt nieuwe inzichten en ideeën mee, waar wij als organisatie ook weer door kunnen groeien.”
Stroucken: “Wat ik wel wil benadrukken: we zijn gelukkig een populaire werkgever. We zijn recent in de top 3 geëindigd van beste werkgevers onder de grote gemeentes in Nederland. Daar zijn we heel trots op. We doen dit dus ook niet vanuit armoede, maar vanuit de overtuiging dat het nodig is. Dat je het dak het beste repareert als het droog is. De buitenwereld verandert ook snel, we moeten in sync blijven. We willen ook een voorbeeld blijven voor andere werkgevers in de stad. Oók via ons personeelsbeleid.”

Betekent opgavegericht werken ook meer medewerkers actief betrekken?

Stroucken: “Dat is altijd relatief natuurlijk. In een organisatie met 9.000 mensen kun je niet iedereen laten meepraten. We hebben wel ‘opgavetafels’ gecreëerd waar we in dialoog gaan met onderdelen van de organisatie. Daar komt naar boven wat zou kunnen werken. Een andere aanpak is: experimenteren. Als het dan in een deel van de organisatie werkt, proberen we het breder door te voeren. En we maken meer gebruik dan ooit van wat er al is in de organisatie. Dingen die met de klassieke benadering soms helemaal niet aan de oppervlakte kwamen.”
Zant: “De verborgen pareltjes, zeg maar. Zoals we bij de dienst Onderwijs, Cultuur en Welzijn tegenkwamen, met wat zij noemen ‘de brede blik op talent’. Daar maken we nu ook centraal dankbaar gebruik van, bijvoorbeeld in onze ideeën over werving en selectie. Een mooi voorbeeld zijn vlogs; ontwikkeld door het kernteam ‘brede blik’ en verder opgepakt door afdeling Recruitment en Mobiliteit. We pakken daar de lessen op, en dragen dat vervolgens uit naar de hele organisatie. Hoe kunnen we dat verbreden? Hoe kunnen we daar iets structureels van maken? We hebben 7 diensten. Daar gebeurt altijd wel iets. Het zou zonde zijn om dat te laten liggen.”

Kun je nog meer voorbeelden noemen?

Zant: “Het goede gesprek tussen leidinggevende en medewerkers bijvoorbeeld. Daarbij willen we dat het niet alleen gaat over de prestaties die je levert, maar ook over je eigen ontwikkeling, hoe je je verhoudt tot integriteit, tot inclusiviteit, dat soort onderwerpen. Dat kan met simpele vragen, zoals: ‘Hoe draag jij bij aan een inclusief werkklimaat?’ Vroeger zou je daarvoor misschien een formulier gemaakt hebben, en dat uitrollen. Maar nu ontwikkelen we dat dus samen met de diensten. We pakken vanuit p&o wel de regie om die gesprekscyclus te moderniseren, maar kijken vervolgens: waar zit jullie behoefte? Er komt meer ruimte voor maatwerk, flexibiliteit. We willen af van de drie verplichte gesprekken per jaar, maar willen wel samen kijken wat we daarvoor in de plaats kunnen zetten. Nu kijken we in ongeveer tien pilotteams: hoe maken we dit werkend? Dat is denk ik het mooie van deze aanpak, dat we daar ruimte in geven. En zo tegelijk steeds meer zicht krijgen op wat nodig is voor een succesvolle implementatie.”
Stroucken: “Maar let wel: het is géén vrijblijvende exercitie. Het beleidsplan is door het college vastgesteld, en zelfs voor het eerst naar de gemeenteraad gestuurd. Dít is de richting voor de organisatie. Het is niet zo dat je kunt zeggen: ik heb er geen zin in, dus doe ik niet mee. Nee, we willen écht een inclusieve en diverse organisatie zijn. Dat betekent dus ook dat we écht een aantal dingen gaan doen. Maar dat doen we dus wel sámen.
Een voorbeeld: anoniem solliciteren. Daar zijn we een tijd mee bezig geweest, maar of het werkt, daarover zijn de meningen verdeeld. Dat betekent dat we nu samen met de diensten kijken of er manieren zijn die effectiever zijn. Zoals: kijken hoe je stereotyperend taalgebruik in vacatureteksten kunt vermijden. Of: hoe je in een sollicitatiegesprek leert om de kwaliteit van de kandidaat te zien. En: hoe doe je dat als iemand een andere achtergrond heeft?
Er is dus geen keuze in: gaan we dit wel of niet doen? Maar de manier waaróp we het doen, ontwikkelen we wel in dialoog. Ook omdat de problematiek bij elke dienst en elk organisatieonderdeel anders is. Bij Stadsbeheer is duurzame inzetbaarheid echt iets anders dan bij de Bestuursdienst.”

Is er een rode draad in het hoe te ontwaren?

Zant: “Elke opgave heeft een opgavemanager en een opgaveteam, waarin ze bespreken wat nodig is en hoe ze dat gaan aanpakken. Elke opgave is ook begonnen met een analyse: hoe staan we ervoor? Wat weten we al? Bij ‘binden en boeien’ bijvoorbeeld: hoe is ons imago op de arbeidsmarkt? Waarom gaan mensen vrijwillig weg? Dat geeft ook handvatten om te kijken waar we de meeste focus op moeten leggen. Beeld en geluid moeten wel synchroon lopen, zeggen we dan. Als je enerzijds zegt: ‘we zijn een inclusieve werkgever’, maar tegelijk lopen er mensen weg, dan weet je dat je daarop extra moet letten.”
Stroucken: “De eerste rode draad is: het zijn allemaal taaie vraagstukken. Want als het makkelijk was, dan hadden we het al wel gedaan.
Andere rode draad is: het heeft allemaal te maken met: zien wij de talenten van onze mensen? In alle medewerkeronderzoeken, in alle organisaties, hoor je veel mensen zeggen: ik kan veel meer dan mij gevraagd wordt. Dat kun je op twee manieren gebruiken. Door enerzijds in het goede gesprek te kijken of je het onbenut potentieel van iemand beter tot zijn recht kunt laten komen, en anderzijds door leidinggevenden te vragen medewerkers te stimuleren hun hand op te steken, zodra de kans zich voordoet. Dit gaat dus niet over: waar staat de vacature, en is die voor iedereen zichtbaar? Dit gaat over veel diepere interventies. Vinden we het normaal dat iemand een andere plek wil? En helpen wij onze mensen om een volgende stap te maken? Zien wij onszelf als mensen die ruimte geven, die helpen toekomst te maken voor medewerkers met talent?
In al die opgaven is het goede gesprek een verbindend element. Een mobiliteitsbureau inrichten? Dat gaat het verschil niet maken als we beweging op gang willen brengen, zo is onze overtuiging. Het verschil wordt gemaakt in het gesprek tussen leidinggevende en medewerker. En dat geldt voor al die opgaves.”

Is de verandering al merkbaar in de organisatie?

Stroucken: “Als ik heel eerlijk ben, denk ik dat de individuele medewerker er nu nog niet heel veel van merkt. Maar we zijn ook pas net begonnen. Er zijn zeker teams waar al betere gesprekken worden gevoerd, maar er zijn meer teams waar dat nog niet gebeurt. Ook een nieuw introductieprogramma waar we aan werken staat nog in de steigers. Maar aan de andere kant: als je wil dat mensen veranderen, gaat dat gewoon niet van de ene op de andere dag. Het gaat ook niet om enkel instrumenten: we zetten geen mobiliteitsbureau neer en denken daarmee de opgave afgerond te hebben. Zo werkt het niet.”
Zant: “Via bijvoorbeeld onze communicatieadviseurs hoor ik dat er gesproken wordt over Modern Werkgeverschap. Ook komen er steeds meer ideeën en suggesties binnen vanuit medewerkers. Er is in de organisatie natuurlijk al wel veel geëxperimenteerd met andere vormen van een personeelsgesprek. Daar kunnen we op voort. Bij de MT’s is onze aanpak ook goed ontvangen. Al werd daar ook wel gezien: de uitdaging is groot.
We zetten stevig in op bewustwording op eigen regie bijvoorbeeld, maar ook op: toerusten. Medewerkers en leidinggevenden moeten ook de tools krijgen om dat goede gesprek te kunnen voeren. Of om aan de slag te gaan met duurzame inzetbaarheid. Die inclusiviteit zit ook in ons eigen werk. Want wat voor iemand in een fysieke functie op straat toepasbaar moet zijn, moet er ook zijn in een variant voor de beleidsambtenaar.”
Stroucken: “Een van de leuke dingen die we bedacht hebben is het Haags OntwikkelFestival; een digitale bijeenkomst rond vragen als: hoe blijf je fit tijdens corona? Hoe kun je aan je ontwikkeling blijven werken? Daar zijn wel vorig jaar wel 1.250 mensen geweest, en dat gaan we dit jaar herhalen. Het is maar één week. Maar het helpt wel om over een aantal onderwerpen te kunnen blijven praten. Want daar gaat het wel om: het moet normaal worden om over al die opgaves in gesprek te blijven. Het zijn kleine bewegingen die niet iedereen zal zien, maar die wel in de goede richting gaan. Eigenlijk moet je het over twee jaar nog eens vragen hoe ver we dan zijn.”

Waarmee zou je dan tevreden zijn?

Stroucken: “Als ik over twee jaar nog het gevoel heb dat we net begonnen zijn, zou ik het wel pijnlijk vinden. Maar ik weet ook hoe dit soort dingen werken, en dat het niet realistisch is te snelle veranderingen te willen.
Ik hoop wel dat we over twee jaar zien dat de interne mobiliteit gegroeid is, dat mensen positiever zijn over de ontwikkelmogelijkheden bij de gemeente, dat het verzuim gedaald is, en dat we diverser zijn geworden, met name in de hogere functies. Er zitten ook heus wel harde kanten aan dit verhaal. En begrijp me goed: het is ook noodzakelijk dat we dit doen. Als je wilt weten hoe het werkt in de Schilderswijk, kun je niet alleen mensen uit Bezuidenhout in je organisatie hebben. We willen niet alleen dat iedereen zich kan herkennen in onze organisatie, we willen ook dat wij zelf de stad kennen. Als we die mensen niet in huis hebben, dan maken we niet het goede beleid voor de stad.”

Compagnon is HR-specialist en biedt complete oplossingen voor recruitment-, flex- en careermanagement.

Producttips

Volg HR Praktijk

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste HR-nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.