“Vorige winter hebben we het niet goed gedaan. Ook al hebben alle medewerkers keihard hun best gedaan. Reizigers en politiek vielen over ons heen. Alles wat je doet, wordt uitvergroot, daar moest ik aan wennen. Medewerkers krijgen daar soms een enorme douw van. Je bent dan even niet gezien op verjaardagsfeestjes. Aan de andere kant zie ik ook een enorme veerkracht. En is het ook een compliment dat het spoor er blijkbaar toe doet! Kortom ik heb een boeiende baan.” Aan het woord is Inge Konings, sinds 2009 directeur HR bij ProRail. Eerder vervulde zij leidinggevende HR-functies bij Transavia Airlines, ING, Meander Medisch Centrum en internationaal advocatenkantoor Baker & McKenzie. Allemaal organisaties die opereren in branches die grote veranderingen doormaken. Dat geldt zeker voor ProRail, dat in 2005 werd losgekoppeld van NS en als zelfstandig bedrijfsonderdeel verder ging. Sindsdien is de beheerder van het nationale spoorwegstelsel regelmatig het onderwerp van discussie en commotie. Berucht zijn de treinen die niet reden wegens herfstblaadjes op de rails en de gestrande reizigers op besneeuwde perrons in 2009 en 2010. De komende jaren wil het bedrijf de prestaties op verschillende fronten verbeteren. Aan de ambitie en motivatie van management en medewerkers zal het niet liggen. “Maar de lat ligt wel hoog. Mensen vinden het zo vanzelfsprekend dat treinen perfect lopen, zo gewoon als water uit de kraan. In de luchtvaart is de reisinformatie beter geregeld, daar kunnen we van leren. Maar de vergelijking tussen het spoor en de lucht gaat eigenlijk ook mank. Wij hebben te maken met mensen die elke dag de trein nemen. En de drukste dag van het jaar op Schiphol is nog altijd minder druk dan een doordeweekse dag op Utrecht Centraal. We willen mensen in elk geval beter en vaker informeren. Bijvoorbeeld ook wanneer we nog niet precies weten wanneer een storing opgelost is. Want ook dan willen reizigers informatie.”

Hoe is het om in zo’n complexe organisatie HR-eindverantwoordelijke te zijn?

“Ontzettend leuk, inspirerend en uitdagend, maar ook ontzettend hard werken. Dat deze organisatie in een veranderfase zit, maakt het voor mij het meest aantrekkelijk. Zowel de cultuur als de infrastructuur en het systeem staan voor een belangrijke paradigmashift. We moeten ons afvragen hoe we ons in de afgelopen zes jaar ontwikkeld hebben en waar we staan. Hoe gaan we samen met NS en alle andere 37 vervoerders het spoorsysteem voor de klant verder verbeteren. Er is dus flink werk aan de winkel, ook vanuit het perspectief van HR. We zijn een bedrijf in verandering dat tegelijk klantgerichter wordt.” Weten de medewerkers waar ze aan toe zijn? Begin april ontstond commotie na uitspraken van Marion Gout, de nieuwe President Directeur van ProRail. Verbijsterde Kamerfracties zeiden dat deze haaks stonden op de visie van de minister en de Tweede Kamer.

Wat was de uitleg?

“Nou, dat de prioriteiten van onze President Directeur en de minister elkaar niet uitsluiten. Integendeel. Wij moeten gewoon álle klanten goed bedienen. Opdat zij succesvol kunnen zijn voor hún klanten. Daarvoor moeten wij nog beter de klant achter deklant kennen. Zodat we de Reiziger met een grote R kunnen schrijven. Hoofdprioriteit is daarbij het zo veel als mogelijk voorkómen van verstoringen. En als die er zijn, ze zo goed en zo snel mogelijk verhelpen en de verwachtingen van vervoerder en reiziger zo goed mogelijk managen.’

Hoe kun je dat vanuit HR sturen?

“We ondergaan een cultuurverandering. HR zet in op ander gedrag, klantgerichtheid. Naast die sterke oriëntatie op techniek zetten we nu nog meer de klant centraal. En tegelijk op kostenefficiënter worden. Want we besteden belastinggeld. Vanuit HR vullen we dat onder meer in met personeelsplanning, door meer mensen uit het bedrijfsleven aan te trekken bijvoorbeeld. En een omvangrijk programma voor leiderschapsontwikkeling. Want een cultuurverandering inzetten kan niet zonder dat de top en het management daarin een voorbeeldrol vervullen. Dominante thema’s daarbij zijn: ken jezelf en ken de ander, in de zin van hoe opereert die, wat zijn effectieve manieren om samen te werken. En hoe geef ik als leidinggevende het goede voorbeeld in gedrag dat bijdraagt aan de nieuwe doelstellingen. Daarnaast moet je als leidinggevende het vakmanschap van je mensen voldoende benutten. En de samenwerking met klanten zoals de NS effectief vormgeven. Ook daarin kun je als leidinggevende een voorbeeldfunctie hebben.”

Hoe dan?

“Onze nieuwe President Directeur gaat vanwege haar inwerkingsperiode diep de organisatie in. Op bezoek bij verkeersleidingsposten, grote werkzaamheden en alle regiokantoren. Vorig jaar heeft haar voorganger Bert Klerk, ook alle verkeersposten bezocht. Praten met werknemers. Dat straalt heel iets anders uit dan wat we gewend waren.”

Wat waren jullie gewend?

“We waren meer gewend aan afstandelijk leiding geven.”

Was er binnen ProRail niet altijd al een vrij sterk wij/zij-denken, ook tussen medewerkers, vakbond en management?

“Uiteindelijk staan we voor hetzelfde doel: veilig en betrouwbaar treinen laten rijden. Die traditionele wij/zij-houding is verleden tijd. De verhoudingen met de OR en de vakorganisaties zijn volwassener en moderner. Die trend was al voor mijn aantreden ingezet. Het idee is om meer rechtstreeks de dialoog aan te gaan met medewerkers. De zeepkist op in plaats van alles via notities de organisatie in sturen. Maar de kloof tussen management en medewerker mag nog wel kleiner. Hier leeft het idee dat het sociaal is om altijd maar aardig te zijn. Ik heb liever dat iemand op tijd hoort dat zijn gedrag niet voldoet in plaats van dat hij maar blijft doorsukkelen. Daarmee bewijs je alle partijen een slechte dienst.”

Er is nog onderliggend wantrouwen?

“Toen ik hier kwam vond ik mensen wel vaak erg voorzichtig naar elkaar en risicomijdend. Alles moet heel precies gebeuren om risico’s tot een minimum te beperken. Vooral veiligheid is top of mind. In die context is de neiging groot om ook de manier waarop je met elkaar omgaat nauwgezet te regelen.”

Hoe verander je dat?

“Door mensen er zich bewust van te maken dat verschillende kwesties een verschillende aanpak vragen. Dat je de menselijke omgang nu eenmaal niet met technische precisie kunt regelen. Omdat de menselijke werkelijkheid daarvoor te complex en te genuanceerd is. Neem bijvoorbeeld het feit dat voor de meeste ProRail’ers het belangrijkste motief om hier te werken is, dat ze van hun vak houden en systemen willen ontwikkelen die werken en iets toevoegen aan de maatschappij. Uit een extra financiële tegemoetkoming zullen zij maar beperkt voldoening halen. Variabele beloning werkt hierdoor nauwelijks om prestaties te verbeteren. Het is eerder een dissatisfier. Want de meerderheid denkt altijd dat hij tot de beste twintig procent behoort.”

Wat zijn tot nu de belangrijkste projecten die je in gang hebt gezet?

“Behalve het leiderschapsprogramma, het verbeteren van de personeelsplanning. We hebben een grote groei doorgemaakt. De gemiddelde leeftijd is aan de hoge kant. Dat baart me wel zorgen. We moeten maatregelen nemen om voldoende instroom te garanderen en kennis te borgen om de grote uittocht op termijn te kunnen opvangen. We hebben contact met relevante onderwijsinstellingen om meer onder de aandacht te komen bij de doelgroep. We willen meer stagiaires en trainees. Met Movares, Arcadis en NS werken we aan een gemeenschappelijke vakschool voor MBO en HBO, het Rail College. Alles om de spoorbranche aantrekkelijk te houden. Met een ‘girls day’ op middelbare scholen hebben we laten zien dat techniek leuk is en hier ook leuke vrouwen als ingenieur werken. We hebben gelukkig niet te klagen over het aantal vrouwelijke afstudeerders dat zich meldt. Wij zijn er trots op dat van het beperkte aantal vrouwelijke afstudeerders een groot aantal Prorail weet te vinden. Verder staat het versimpelen van de organisatie-inrichting hoog op de agenda. We zijn bezig van de huidige ruim 800 functies een generiek functiehuis met 77 functies te maken. Een megaklus. Daarbij komen nogal wat onduidelijk afgebakende verantwoordelijkheden aan het licht. Ook tussen NS en ProRail trouwens.”

Heeft jullie werkgeversimago geleden onder alle negatieve publiciteit?

“Gek genoeg niet. De afgelopen jaren groeit het animo om bij ProRail te werken. Zelfs tijdens de winterperikelen nam de belangstelling toe. Vooral van ambitieuze mensen die hun tanden in onze uitdaging willen zetten en willen bijdragen aan het maatschappelijk nut. Hopelijk blijft dat zo. Al zouden we onze aantrekkelijkheid vergroten door ook een succesvol imago te ontwikkelen.”

Staat diversiteit op de agenda?

“Jazeker, we hebben drie doelstellingen geformuleerd. We willen meer vrouwen in de top; zo doen we ondermeer mee aan het Charter Talent naar de Top. We willen meer jongeren aantrekken. Dat is natuurlijk ook puur eigenbelang in een vergrijzende organisatie als deze. En we streven naar een groter aandeel allochtonen in het personeelsbestand.”

Je zei dat vrouwen ProRail wel weten te vinden.

“Ja, maar het mag beter. Veel vrouwen zitten hier nog in traditionele functies als de omroep en de administratie. Aan de top zitten rond de 20 procent vrouwen, maar we willen naar minimaal 30 procent. Ik denk dat directieteams met meer vrouwelijke leden effectiever zijn. Vrouwen doen andere interventies in vergaderingen en kijken anders tegen vraagstukken aan. Maar bij HR wil ik juist meer mannen aanstellen. Het vak is in Nederland te veel vervrouwelijkt. Dus ook daar moet je streven naar meer diversiteit, maar dan in de andere richting.”

Wat heb je sinds 2009 aan de organisatie van de HR-afdeling gedaan?

“We hebben een lappendeken van systemen voor personeelsinformatie. Ik wil die begin 2013 in één modern e-HRM-systeem gegoten hebben. Op korte termijn gaan we hier in Utrecht een centrale servicedesk creëren voor eerstelijns vragen. Om HRM bij de voorgenomen projecten optimale toegevoegde waarde te laten hebben, schroef ik de eisen aan de geboden ondersteuning stapsgewijs op. Dat betekent met name een scherpere afbakening van HR-functies. Binnen ProRail zijn HR-functies vaak een mix van uitvoerende en adviserende taken. De wat vage functie van HRconsulent splitsen we in die van HR-medewerker en HR-adviseur.”

Wat is je visie op HR-beleid?

“Dat alles wat je bedenkt nauw moet aansluiten bij de praktijk. Er bestond hier de neiging om beleid vanuit de top over de organisatie uit te rollen. Ik vind dat je HR-instrumenten vanaf het ontwerp zoveel mogelijk moet ontwikkelen in nauw overleg met de business. Het moet hier ‘verkeersleiding-proof’ zijn, oftewel ook hanteerbaar voor de afdeling die 365 dagen per jaar in touw is. Verder is het HR-vak in de basis een simpel vak, maar moeilijk in de praktijk te brengen. Dag in dag uit consequent omgaan met mensen, consistent zijn, voorspelbaar zijn, het goede voorbeeld geven, dat is pittig.”

Je hebt meer impact via de medewerkers dan van via de processen?

“Als ik zou moeten kiezen, zou ik zeggen dat je met het goede gedrag, de goede mensen en de goede samenwerking meer kunt bereiken als de processen nog niet optimaal zijn dan andersom. Alle ingrediënten om daarin een stap te maken zijn bij ProRail aanwezig. Het aandeel hoog opgeleide mensen en de bereidheid er iets moois van te maken is hier groot. Daar kan menige andere organisatie jaloers op zijn. Maar wat je aan de menskant ook doet, de proceskant en de organisatie-inrichting moeten daar op afgestemd zijn.”

Zie je jezelf als een general manager met een HR-portefeuille of als een HR-professional met een managementpositie?

“Ik wil een leider zijn, maar ik ben ook verknocht aan de inhoud van het HR-vak. Hoe groot de overeenkomsten tussen organisaties ook zijn, dat vak in de praktijk te brengen is in iedere organisatie altijd weer een beetje anders. Al heb ik altijd in organisaties gewerkt, die gekenmerkt werden door sterke professionals, dienstverlening en flinke uitdagingen op het gebied van verandering. Dat is de rode draad in mijn loopbaan.”