r>
In het recent verschenen boek Gedeeld leiderschap: Veerkracht door nieuwe vormen van samenwerken, organiseren, leren en leiderschap beschrijven de auteurs Jelle Dijkstra en Paul-Peter Feld op uitdagende wijze hoe het anders kan. Werk en vrije tijd zullen zich volgens hen in de toekomst steeds meer in sociale netwerken afspelen. De traditionele hiërarchische organisatie neemt hierdoor in belang af en er ontstaan ‘on the fly’ tijdelijke samenwerkingsverbanden over organisatiegrenzen heen. Dit vraagt ook om een nieuwe vorm van leiderschap. Niet meer aan één of enkele personen gekoppeld in statische en op macht gebaseerde bestuurs- en managementfuncties, maar als een proces dat door meerdere personen met diverse leiderschapskwaliteiten gezamenlijk wordt ingevuld en steeds opnieuw wordt aangepast. De auteurs beschrijven zeven ontwikkelingen die het noodzakelijk maken om verandering aan te brengen in hoe we samenwerken, het werk organiseren, leren en leiderschap vorm geven.

 1. De economie verandert van karakter. De klassieke gefixeerde ruilrelatie tussen kapitaalverstrekkers en leveranciers van arbeid wordt geleidelijk vervangen door flexibeler en minder economisch gedreven vormen van samenwerking. Dit wordt co-creatie genoemd, dat wil zeggen het gezamenlijk scheppen van waarde door meerdere partijen, dus niet alleen werkgevers en werknemers maar met name ook consumenten.

 2. Internet en andere online informatiesystemen ontwikkelen zich zo snel dat samenwerking in netwerkverband functioneler wordt en informatieverwerking sneller gaat dan binnen klassieke organisatiekaders mogelijk was. Er zijn nieuwe vormen van informatieverwerking nodig die grotendeels nog ontwikkeld moeten worden. Een van die manieren is informatie op individueel niveau partieel te scannen en de belangrijkste uitkomsten via sociale netwerken te delen, waardoor collectief een totaalbeeld ontstaat.

 3. Door het vertrek van grote aantallen babyboomers en de relatief geringe instroom van jonge nieuwkomers ontstaat er een ernstig verouderingsprobleem in de werknemersbestanden van bedrijven en instellingen. Dit maakt het noodzakelijk de processen zo te veranderen, dat met een kleiner en relatief vergrijsd personeelsbestand toch een kwalitatief goede output geleverd wordt. Dit betekent dat fors ingezet moet worden op slimmer en anders werken (sociale innovatie), meer diversiteit, internationalisering, vitaliteit van oudere werknemers en werken aan duurzame inzetbaarheid.

 4. De samenleving is opener en transparanter geworden en dat betekent dat ‘traditionele’ leiders kwetsbaarder zijn dan vroeger het geval was. Als zij verkeerde beslissingen nemen is dat meteen voor iedereen zichtbaar, waardoor de druk op hen alleen maar toeneemt.

 5. Om te voorkomen dat het milieu verder verslechtert en hulpbronnen schaars worden, is het nodig te investeren in een duurzamere, maatschappelijk meer verantwoorde productieen distributiemethode. Daarnaast is het nodig iets te doen aan de te ver doorgeschoten arbeidsdeling en regelgeving, waardoor mensen zich nu niet meer als persoon verantwoordelijk voelen voor problemen die ontstaan.

 6. Het denken over organisatie, leiderschap en dergelijke is sterk aan het veranderen. Organisaties zijn geen solo-instituten meer maar onderdelen van steeds veranderende ketens en netwerken. Het traditionele individuele leiderschapsmodel is niet meer geschikt om leiderschap adequaat vorm te kunnen geven en succesvol te laten zijn. Leiderschap wordt steeds meer een collectief proces dat door de deelnemers gezamenlijk – via co-creatie – over de grenzen van afzonderlijke organisaties, landen en zelfs continenten heen wordt ingevuld.

 7. Er treden grote veranderingen op in de arbeidsrelaties en in de wijze waarop arbeidsvoorwaarden worden geregeld. Door de globalisering, die wordt versterkt door de opkomst van internet en de sociale media, verandert het sociaal-economische landschap ingrijpend. Traditionele verbanden zoals werkgevers- en werknemersorganisaties raken een deel van hun functies kwijt. De behoefte aan bestaanszekerheid en bescherming door wet- en regelgeving blijft echter de komende decennia nog belangrijk, maar de wijze waarop daaraan wordt vormgegeven verandert sterk. Werkgevers en werknemers kunnen hun zaken niet meer alleen regelen via centrale sociale akkoorden zoals cao’s. Doordat het werken steeds complexer en informatierijker wordt en een grotere professionele verantwoordelijkheid nodig is om het werk uit te voeren, verliest de traditionele organisatie snel aan betekenis. Dat geldt ook voor het huidige type management. Een groeiend deel van de beroepsbevolking is op zzp-basis of vanuit kleine bureaus werkzaam en maakt als zodanig geen deel uit van de klassieke arbeidsorganisaties. Dit betekent dat de hiërarchische manager-medewerker-relatie voor het flexibele deel niet meer opgaat en steeds meer vervangen zal worden door een meer inhoudelijke meestergezel-relatie. Het is de vraag of dit soort veranderingen kan plaatsvinden binnen bestaande organisaties, bijvoorbeeld door deze grondig te transformeren, of dat het nodig is nieuwe soorten organisaties vorm te geven en de traditionele geleidelijk te laten uitsterven. Sommigen gaan nog verder en vragen zich af of organisaties in de toekomst überhaupt nog wel nodig zijn. Beide auteurs denken dat er zeker de komende decennia nog kleinere en grotere kernen nodig zijn die flexibel met elkaar in verbinding staan en ook relaties hebben met zzp’ers en andere niet-organisatiegebonden personen die ‘in the cloud’ werkzaam zijn. De nieuwe manier waarop we met leiderschap zullen omgaan – gedeeld leiderschap – moet nog door een groot aantal mensen worden aangeleerd. Diverse actoren zoals lijnmanagement, Finance, Marketing & Sales, Facilities, HR(D) en ICT binnen bedrijven kunnen hierbij helpen. Ook externe partijen zoals werkgevers en werknemersorganisaties, wetenschappelijke instituten en dergelijke spelen hierin een rol. Niet alleen door het vormgeven van leeractiviteiten, maar ook door een context en randvoorwaarden te creëren die het experimenteren met nieuw gedrag mogelijk maken en de verspreiding bevorderen. Bij het ontwikkelen van nieuwe concepten van (samen)werken, organiseren, leren en leiderschap gaat het volgens de auteur niet om het vinden van de heilige graal. De zoektocht is op zichzelf het belangrijkst, omdat deze ‘werkenderwijs’ de inzichten oplevert die nodig zijn om vooruit te kome