“Iedereen hier heeft ambities en wil dat de organisatie vooruit gaat. Natuurlijk zal dit mensen raken in hun wijze van werken, maar niet zoals een reorganisatie je raakt,” zegt Garssen, Directeur HR bij ABN AMRO. De bank had in 2011 6,8 miljoen klanten en 24.225 medewerkers. Dat waren er ruim 105.000 eind 2007, toen de bank werd overgenomen en opgesplitst. Een jaar later was de Nederlandse staat vrijwel volledig eigenaar van de bank inclusief de Nederlandse onderdelen van Fortis. Terwijl de financiële sector onder grote maatschappelijke druk bleef staan, voltrok zich onder leiding van bestuursvoorzitter Gerrit Zalm in de afgelopen vier jaar een metamorfose. Er kwamen nieuwe strategische doelstellingen, er werd gereorganiseerd en ABN AMRO en Fortis Bank Nederland werden verder geïntegreerd.

“Nu we die integratie hebben afgerond, is er een basis van rust. En mijn ambities verstoren die rust niet,” zegt Garssen, die per 1 april 2012 het stokje overnam van haar voorganger Alexandra Philippi. “Zij had destijds een zwaar integratietraject voor de boeg. Dat heeft ze erg knap gedaan, denk ik. Nadat de integratie was afgerond, brak voor HR de tijd aan om na te denken over het aanpassen van de strategie voor de lange termijn. Daar hebben we het afgelopen jaar voor gebruikt.”   

Per 1 januari 2013 heeft u de complete HR-administratie uitbesteed aan Raet. Daarover zegt u in een interview: ‘Wij zijn primair een bank en geen HR-services dienstverlener’. Waar ligt wat u betreft de grens?

“Ik wil wel uitdrukkelijk onderscheid maken tussen HR-services – het operationele proces -  versus goed HR bedrijven, want dat is een kerntaak van de bank. Mensen zijn hier key. De grens is afhankelijk van de omgeving en de tijd. Pas als de basis op orde is, kun je bekijken wat je kunt outsourcen. We hebben nu overigens geen verdere outsourcing-plannen voor HR.”

“Dat neemt niet weg dat er meer HR-taken zijn die externe professionele partijen  aanbieden. Denk bijvoorbeeld aan opleiden, trainen, recruitment. Al moet je ook daar nuances in maken. Mogelijkheden om uit te besteden zie ik niet voor de strategische rol van HR.”

Daar ligt de grens voor u?

“Ja. Wil je echt sturende invloed hebben op de strategie, dan vergt dat zoveel kennis van de business, dat je dat niet meer goed van buiten kunt halen. Ook heb je grondige kennis nodig van de historie van de organisatie. Wil je een goede business-partner zijn dan ben je mede verantwoordelijk voor wat gebeurt. Dat kun je niet uitbesteden. Wel is het gezond met externe partijen in gesprek blijven om je visie te toetsen, je te laten uitdagen op de inhoud.”

Hoe bent u bij Raet uit gekomen?

“We hebben voor de selectie een zorgvuldige procedure gevolgd met drie partijen. Belangrijk criterium was of de culturen van onze beide organisaties goed bij elkaar pasten. Onze mensen moesten daar net zo goed kunnen functioneren. Een ander criterium was of de andere partij voldoende innovatief was op zijn gebied met de ambitie om tot de beste te willen behoren. Die vernieuwing schuilt voor deze dienst onder meer in de mogelijkheid dat we over onze data kunnen beschikken via internet, via apps, enzovoort. De mensen zijn inmiddels over. Nu gaan we aan de implementatie van het systeem werken. Vanaf 2014 kunnen de leidinggevenden er daadwerkelijk gebruik van gaan maken.’

Was het niet eerst en vooral een kostenoperatie?

“Nee, het is én én. Wij wilden ook de focus verscherpen op onze kerndienstverlening en een proces vernieuwen dat geen core business is. Kosten besparen is dus één van drie aspecten. Wij kunnen ons nu concentreren op andere vragen, zoals wat de langetermijntrends op HR-gebied zijn.”

Lukt het om werkelijk te investeren in een nieuwe visie op HR?

“Ik ben er trots op dat wij van mei tot januari de tijd hebben gekregen om ons te oriënteren op de vraag wat we op HR-gebied op de lange termijn belangrijk vinden om deze bank verder te helpen. Dat heeft ons in de gelegenheid gesteld de trends te analyseren die op ons af komen, en op basis daarvan een langetermijnstrategie te formuleren.”

Hoe betrekt u de business daar bij?

“Waar het maar enigszins kan, toets ik onze ideeën en onze visie en praktische uitwerking ervan. Ik peil regelmatig bij onze managers wat ze denken van concrete ideeën voor een aanpak, wat die teweeg zou brengen, wat je ermee zou kunnen, of het ze zou helpen. Soms zijn ze direct enthousiast, soms moet ik dingen heel goed uitleggen. Maar we moeten ook niet in een jaar resultaten verwachten. Daar ben ik ook duidelijk in.”

Wat zijn de speerpunten op HR-gebied in de periode die voor ligt?

“Ten eerste willen we van talentmanagement naar het managen van alle talent. Dat houdt onder meer in dat we medewerkers vragen meer verantwoordelijkheid te nemen voor hun ontwikkeling en dat we hen deze verantwoordelijkheid ook geven. Dat vergt goede ondersteuning in de vorm van opleiden en trainen, en leidinggevenden in staat stellen hierin een rol te spelen.”

“Ten tweede willen we ons performance management verbeteren. Sturen op performance is een heel bepalend element voor onze bedrijfscultuur. Dat willen we graag verder benutten. Ten derde willen we een duidelijker identiteit in de markt als top-class employer. Hiervoor willen we in de organisatie een culture of excellence creëren. Daaraan dragen de voorgaande twee speerpunten bij. We willen dit nader invullen door een omgeving te creëren die mensen ervaren als een best place to work. Onder andere door het persoonlijk maken van arbeidsvoorwaarden, aandacht voor ontwikkelmogelijkheden, Het Nieuwe Werken en voor de work-life balance.”

Jullie willen hoger scoren op de lijstjes van beste werkgevers?   

“Ja, maar we werken er nog niet actief aan. We denken nu na over de KPI’s die we willen definiëren voor de drie speerpunten. Natuurlijk willen we hoog in die lijstjes komen, maar wel om de goede redenen. Bijvoorbeeld omdat mensen hier goed leiderschap ervaren of ruimte voor innovatieve ideeën.”

Aan welke KPI’s moeten we verder denken?

“Normen voor onze prestaties als HR-afdeling, zoals de balans tussen kosten en opbrengsten op HR-gebied. Doen we dingen die er toe doen, hoe kunnen we daar beter opsturen? Hiervoor willen we bijvoorbeeld HR Analytics inzetten. Immers, we denken wel dat mensen door trainingen beter gaan presteren, bijvoorbeeld de klant beter bedienen, maar we willen het ook toetsen. We investeren veel in opleiden, dus willen we ook weten wat dat precies oplevert. Als je correlaties kunt aantonen tussen opleidingen, rendement en klanttevredenheid, dan weet je wat je wel en niet moet doen om iets teweeg te brengen.”

Er zijn plannen om een afdeling HR Analytics op te tuigen?

“Ja, inderdaad. Ik heb een projectteam dat in kaart gaat brengen welke analyses mogelijk zijn op basis van de aanwezige data. We kunnen continu beschikken over uiteenlopende data, waarop analyses mogelijk zijn. Misschien trekken we al jaren verkeerde conclusies. Zo sterk zal het niet zijn, maar ik wil dit gewoon helder zien te maken. HR zal zich in dat opzicht meer moeten gaan verantwoorden en meer sturingsinformatie moeten genereren.”

Kijken jullie zo ook naar de effectiviteit van het management?

“Ja, we hebben ook flink geïnvesteerd in de doelgroep leidinggevenden. Zij spelen een belangrijke rol in de grote veranderingen die we hebben ingezet. Dat verwachten we terug te zien in een hoger engagement van de medewerkers. Investeren in het ontwikkelen van bepaalde competenties zou bij medewerkers een positief effect moeten geven op tevredenheid, effectiviteit en resultaatgerichtheid. Met analytics gaan we toetsen of de aannames die we altijd hebben gedaan voor de organisatie ook opgaan.”

Hebben jullie bij andere werkgevers in de keuken gekeken?

“We hebben geen voorbeelden van organisaties die hier al heel ver mee zijn. We krijgen wel ondersteuning van een externe partij. Het is echt een opkomende trend. Hiermee kunnen we onze rol als HR-experts uitbouwen en waarmaken. Door HR met succes in de lijn te beleggen zijn onze lijnmanagers inmiddels zelf op onderdelen HR-managers geworden. Onze taak is nu om de HR-ondersteuning verder te professionaliseren. Onder meer met feiten, data en logica. Dat geeft je de mogelijkheid nog scherper aan de wind te varen, en een beter rendement te realiseren op je activiteiten.”