Enige tijd geleden kreeg ik een boeiende discussie met een ex-collega. Hij werkte in een organisatie waarbij er veel ging veranderen. Hij zocht in opdracht van de organisatie een verandermanager en kwam bij mij om een functieprofiel op te stellen. Op mijn vraag wat de eisen waren aan de verandermanager gaf hij als antwoord. “Het moet een soft iemand zijn die met mensen om kan gaan zodat weerstand kan worden voorkomen. Iemand die in zijn/haar communicatie sterk is en dus in staat is met mensen te praten zodat ze doen wat moet. En dan bij voorkeur iemand met een HRM-achtergrond.”

 

Verandermanager

Met deze omschrijving past de schoen voor mij écht niet. Als eerste de term soft. Soft wordt vaak vertaald als te meegaand en te meedenkend. Dit klinkt alsof de verandermanager zich laat meeslepen om iedereen tevreden te stellen. Zoals voor alle leidinggevenden en projectmanagers is duidelijkheid scheppen essentieel om een groep of afdeling te laten functioneren of in beweging te krijgen. Dit houdt vervolgens ook in dat je duidelijke afspraken maakt en ervoor zorgt dat de afspraken worden nagekomen om de doelstellingen te behalen. De invulling is dus zeker niet soft maar duidelijk en daadkrachtig.

 

Tip 1

Wees duidelijk en zorg dat afspraken worden nagekomen

 

Een tweede element in de omschrijving van mijn collega was: ‘voorkom weerstand’. De reorganisatie was al geruime tijd in volle gang. Processen waren grotendeels ingericht en de ICT was grotendeels aangepast. De medewerkers waren relatief weinig betrokken. Dus de weerstand was al in volle gang! Je ziet helaas vaak dat in het verandertraject de ‘mens’ aan het einde van het project komt. En die moet nog even ‘in de processen en systemen gestopt worden’. Voor de vorm wordt gedaan alsof er nog enige invloed uitgeoefend kan worden. Er is echt geen enkele verandermanager die dan nog weerstand kan voorkomen. Hij kan ervoor zorgen dat de veranderingen min of meer worden geaccepteerd. Innoverend meedenken zodat 1+1= 3 wordt, is niet te realiseren als je medewerkers niet laat meedenken gedurende het gehele traject.

 

Een ander punt is dat de verandermanager alleen zijn focus op de mensen zou hebben. Dit is naar mijn mening een veel te smalle focus. Om een verandertraject succesvol te laten zijn is het essentieel dat de deelprojecten zoals procesinrichting, houding & gedrag, kenmerken van het organisatieklimaat, vaardigheden en ICT-oplossingen parallel aan elkaar lopen. Alleen dan wordt een verandering in de organisatie en dus bij de mensen geborgd.

 

Tip 2

Zorg voor (individuele) bewustwording en betrokkenheid. Betrek de medewerker bij het proces vanaf het begin en laat medewerkers meepraten en meedenken waar mogelijk

 

 

Tip 3

Breng de elementen Mens, ICT en Organisatiekenmerken met elkaar in balans

 

Resultaatafspraak

Misschien wel de grootste impact van Het Nieuwe Werken is dat de medewerker veel meer zelf aan het roer moet gaan staan. Dit vraagt van medewerkers en management een hele andere manier van werken op meerdere vlakken.

 

a. Sturen op eindresultaat. De medewerker maakt afspraken met de manager over wat hij gaat opleveren. Hoe en wanneer hij dit doet is de verantwoordelijkheid van de medewerker. Voor hem betekent het dat hij moet nadenken over hoe hij de afgesproken resultaten gaat behalen. Wanneer hij vastloopt, moet hij zelf aan de bel trekken en duidelijk moeten (kunnen) aangeven wat hij nodig heeft om zijn doel te behalen. Er is een resultaatafspraak tussen medewerker en manager.

 

Voor de manager betekent het laveren tussen loslaten en bijsturen. Dit verschilt per individuele medewerker. Het is een continu proces hoeveel taken en verantwoordelijkheid bij de medewerker worden belegd. Soms stuurt de manager door hem/haar te inspireren om een stap meer te doen en een andere keer moet de manager meer coachen als de medewerker er niet uitkomt. Een valkuil hierbij kan zijn dat de manager de verantwoordelijkheid van de medewerker overneemt.

 

b. Aangeven waar je behoeftes liggen. De medewerker moet veel meer zelf gaan aangeven waar zijn behoeftes liggen. Wat heeft hij nodig om zijn talenten te ontwikkelen? Om creatief te zijn? Om prettig met collega’s samen te werken? De manager ziet minder hoe iemand dingen aanpakt, dus moet de medewerker zelf het initiatief nemen.

 

Voor sommige medewerkers is dit bevrijdend maar er zijn ook werknemers die dit erg lastig vinden. Zij werken goed met kaders en richtlijnen voor hoe en wanneer ze iets moeten opleveren. Of zij kunnen niet goed functioneren door steeds op een andere plaats te zitten. Voor de manager betekent dit dat hij hier rekening mee moet houden.

 

Tip 4

Stel een programma op waarbij zelfstandig werken met een eigen verantwoordelijkheidsgevoel centraal staat die aansluit op de behoefte van de medewerker

 

Tip 5

Maak heldere afspraken

 

Tip 6

Zorg ervoor dat je als manager meerdere stijlen in huis hebt

 

Innovatie

Naast de invulling die een individuele medewerker aan samenwerken en communiceren geeft, heeft ook de dynamiek binnen een afdeling en tussen afdelingen aandacht nodig. Om ervoor te zorgen dat mensen kennis gaan delen en hier proactief mee bezig zijn. Dat is voor veel organisaties al geruime tijd een uitdaging. Een gedeelde schijf of een ideeënbus leidt zelden tot de gewenste innovatie. Wanneer tijd en plaats onafhankelijk werken wordt ingevoerd, vraagt dit een andere manier van samenwerken. Medewerkers en afdelingen zitten minder vaak fysiek bij elkaar in één gebouw. Afdelingen zitten niet per definitie allemaal bij elkaar.

Medewerkers moeten nog meer verleid en beloond worden om kennis te delen. En het moet voor iedereen transparant zijn welke kennis waar is te vinden. Eenvoud en duidelijkheid zijn hierbij noodzakelijke uitgangspunten.

 

Communicatie Het Nieuwe Werken

Een ander aspect wat aandacht vraagt op groepsniveau is feedback geven en krijgen. De manager is meer een coach en een inspirator. Hij is minder aanwezig bij het proces hoe de werknemer tot een eindresultaat is gekomen. Heeft hij voldoende kennis uit de organisatie gehaald? Heeft hij voldoende met klanten en andere externe partijen gecommuniceerd? Hoe heeft hij mensen betrokken?

 

De directe collega’s daarentegen hebben wel inzicht in de werkwijze van hun collega. Zij zijn dan ook de eersten die feedback kunnen geven. Om ervoor te zorgen dat activiteiten in goede banen worden geleid en de collega bewust is van de consequenties die zijn keuzes meebrengen.

 

Tip 7

Zorg dat de groepsdynamiek op afdelingen en tussen afdelingen tot stand komt

 

Tip 8

Zorg dat medewerkers weten hoe ze elkaar feedback kunnen geven

 

Organisatieklimaat

Als laatste belangrijkste aandachtspunt: de kenmerken die een organisatieklimaat heeft. Deze zijn ingericht op de traditionele/huidige manier van werken. Logisch dat deze kenmerken dienen te veranderen als we de nieuwe manier van werken willen faciliteren. Niet dat de huidige kenmerken moeten verdwijnen. De kunst is om het goede van de ‘oude’ manieren van werken te combineren met de ‘nieuwe’ manieren van werken.

 

Tip 9

Zorg dat het organisatieklimaat aansluit bij de eisen van Het Nieuwe Werken:

- Vertrouwen in elkaar en de organisatie

- Transparante processen, taken en communicatie

- Verantwoordelijkheid kunnen en willen nemen

- Blijven ontwikkelen (de lerende organisatie)

 

 

HRM ≠ Verandermanager

Het laatste punt dat niet altijd opgaat is dat HR degene is die het verandertraject zou moeten trekken. Uiteraard heeft HR een belangrijk aandeel en hebben de mensen die daar werkzaam zijn de focus op de medewerker. Maar op strategisch en conceptueel niveau een verandertraject leiden hoeft niet per se door iemand van HR gedaan te worden. Sterker nog, in veel gevallen is het beter om dit niet te doen. HR moet ook, net als de rest van de organisatie, een verandering doorgaan. En iets veranderen wat je zelf nog niet volledig in de vingers hebt, is lastig. Belangrijk is dat degene die het verandertraject leidt ervoor zorgt dat alle oorzaken die het slagen van het projecten kunnen beïnvloeden worden gezien en worden geadresseerd.

 

De menselijke factor omvat meer dan alleen hetgeen waar de HRM-afdeling zich mee bezig houdt. Wanneer de afdeling de rol van ‘Partner in Business’ heeft ingenomen en een leidende rol heeft binnen de organisatie, is HR al veel beter in staat het verandertraject op zich te nemen dan wanneer de afdeling zich voornamelijk bezighoudt met uitvoerende taken ten dienste van de verschillende afdelingen.

 

Waar HR uiteraard wel een leidende rol in heeft is zorgen dat het HR-beleid aansluit op de doelstellingen vanuit Het Nieuwe Werken. De top 3 van HRM-gebieden die aangepast moeten worden op Het Nieuwe Werken:

- Arbeidsvoorwaarden (Specifiek het beloningssysteem (Individu + Team + Organisatie)

- Management Development (sturen op resultaat)

- Talent Development (toegevoegde waarde en eigen verantwoordelijkheid)

 

Veranderstrategie

Samengevat komt de ‘mens’ op drie verschillende niveaus naar voren. Hierbij zijn alle drie de gebieden belangrijk.

 

- Veranderstrategie: zorg dat mensen actief mee gaan werken aan de gewenste doelstellingen die de verandering teweeg moet brengen.

- Capaciteiten en gedrag: zorg dat de vaardigheden en gedrag (mentaliteit) veranderen door zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid.

- HR-instrumenten: zorg dat het beleid wordt aangepast zodat de veranderingen geborgd worden.

 

HRM heeft dus zeker een essentiële rol bij de vraag hoe medewerkers Het Nieuwe Werken tot een succes kunnen maken. Intensieve samenwerking is dan ook een must. Maar HRM hoeft niet per definitie de verandermanager te leveren.

 

Dit artikel komt uit het decembernummer van HRpraktijk Magazine. Neem nu ook een abonnement op dit praktische vakblad en betaal slechts de administratie- en verzendkosten.