In het eerste deel onderzoeken we het functioneren van universele concepten. We zullen zien dat ze de illusie geven van een snelle voorsprong maar er is juist sprake van het tegendeel. In het tweede deel contrasteren we deze werkwijze met het creërende procesdenken. Dan zal blijken dat vooral in chaotische organisatiecontexten het creërende procesdenken noodzakelijk is om te overleven. In dit derde deel ontmoeten we de manager op de werkvloer, vervreemd van universele concepten en managementjargon, als een kwetsbare en onzekere ‘vluchteling’.

Het zelfordenend vermogen kun je niet terug brengen tot enkele individuen. Dat vermogen bevindt zich juist tussen individuen. Volgens Deleuze is er in het sociale bestaan alleen maar sprake van koppelingen tussen mensen en zaken die spelen. Die koppelingen duidt hij aan als wortelstokken (‘rhizomes’). Een wortelstok is niet tastbaar, heeft geen ingang, geen machtscentrum, hiërarchie of spin in het web; er is geen sprake van universele vaste waarden, een geborgde ‘ist’ orde of duidelijke scheidslijnen tussen intern en extern. Het is een autonoom doolhof van signalen waaruit iets ontstaat, een benadering die past bij dat moment. Bij nieuwe situaties ontstaan nieuwe bij-wortels zodat de wortelstok zich verder voortplant. En uiteraard verbinden wortelstokken zich ook aan andere wortelstokken. Je kunt het vergelijken met de ondergronds kruipende wortelaftakkingen van gember of gras.

Het creërende procesdenken ontstaat uit onverwachtse, niet-identieke, koppelingen. Het is een reactie op de chaos die zich aandient. Er ontstaan bundelingen van energieën en krachten; enkele woorden, non-verbale hints, acties en reacties. Betrokkenheid van medewerkers is de voorwaarde en wilskracht is de basis. Beide versterken zich omdat de medewerkers ervaren dat het ontwikkelen van denkcreaties en het oplossen van problemen betekenisvol is. Het werk is daardoor zinvol en dat versterkt weer de betrokkenheid en wilskracht. Op die wijze ontstaat zelfordening. Kom er niet aan als manager als deze interacties goed verlopen. En waar het hapert, ga verbindingen aan met die wortelstokken om te onderzoeken of je iets kunt betekenen.

De werkelijkheid die zich afspeelt in de wortelstokken staan haaks op de verticale, lineaire structuren en communicatiekanalen die de klassieke management wetenschap heeft ontwikkeld. Het management is in dat denken de stam van een boom waaruit haar vertakkingen en gebladerte ontspruiten. Volgens Deleuze gaat dat klassieke denken uit van de enige waarheid en de enige goede richting. Andere keuzen zijn fout. Het is een pre modernistisch denken om de op management beheersing gerichte ordening te benadrukken. Een of-goed-of-fout-denken dat elke mogelijke creativiteit in denken verlamt. ‘Alle neuzen in dezelfde richting’, zegt Jan. Het is de enige juiste richting want hij heeft die ontworpen. Maar onvoorspelbaarheid en chaos in de organisatiegrensvlakken verlangen en-en-denken. Logisch dat zich tegenover dit klassieke management denken ‘veel-wortelige tegenstromen’ ontwikkelen die de klassieke lineaire structuren en communicatiekanalen ondermijnen. En heel vaak met positieve gevolgen voor afnemers en voor de organisatie zelf.

De onzekere en kwetsbare vluchteling

Als een manager wil begrijpen wat zich afspeelt in de grensvlakken moet hij zelf daar de chaos ondervinden met alle koppelingen die plaatsvinden. Treffend stelt Deleuze dat het er dan wel om gaat je open te stellen en van jezelf een vreemde te worden. Dus universele concepten en de rijtjes kernwaarden afschudden. En loslaten je eigen ervaringswereld met de benaderingen die vroeger effectief waren. Laat ook het management jargon in de boekenkast want dat is niet de taal van de werkvloer. Praktische wijsheid moet voorop staan en niet management wetenschap. Als dat lukt, ga je je onderdompelen in de chaos om contact te maken met de reële werkelijkheid.

Daar kun je mogelijk iets betekenen in het meedenken, meespreken en meehandelen (Arendt, 2005) om problemen op te lossen. ‘Mogelijk kun je iets betekenen’, want als medewerkers zelf een productieve orde creëren in die chaos, blijf er dan af. Dat is best spannend, vervreemden van jezelf en verbindingen aangaan met de koppelingen. Het is voor de manager dan niet meteen duidelijk wie of wat aan zet is. Daar komt bij dat deelnemers hem kunnen zien als een indringer die het spel van inspelen en aanpassen dat zich daar afspeelt, wil beheersen. Zeker als in die specifieke organisatie de ervaring is dat managers alleen maar met hapklare, universele brokken komen. Dus vervreemden van jezelf, dat maakt de manager best onzeker en kwetsbaar.

Dat bedoelt Deleuze ook als hij spreekt over het vervreemden van jezelf. Je moet je voelen als een ‘vluchteling’, zegt hij. Dus onzeker en kwetsbaar alsof je je in een doolhof, een labyrint, een duister gangenstelsel bevindt. Waar moet je beginnen als er geen beginpunt is? De inhoud van je rugzak met universele concepten en management vocabulaire werkt niet, schrikt af en veroorzaakt weerstand. Vervreemd van jezelf en berooid van je rugzak kun je je daar alleen maar aanmelden en contact maken. Een juiste vraag stellen om te onderzoeken of je iets kunt betekenen. En een volgend moment is de situatie weer anders en kun je weer beginnen. Dan ga je weer op weg om een juiste vraag te stellen.

Samenvatting

Universele concepten dragen bij aan identiek management denken, spreken en handelen. Deze concepten verlammen het creatieve management denken. Daarom zijn organisaties niet meer uniek en onderscheidend. Ook blokkeren ze het aangaan van verbindingen met de eigen werkvloer. Daarnaast zijn ze niet effectief vanwege de kloof met wat er speelt in de eigen organisatie. Op de werkvloer leidt het werken met niet-eigen denkcreaties tot weerstand. 
Het creërende procesdenken heft die management denkverlamming op. Het focust op de eigen organisatiegrensvlakken en leidt tot eigen denkcreaties om organisatie specifieke benaderingen te ontwikkelen. Centraal in het creërende procesdenken staat dat niets is maar zich in altijd in wording beweegt. Dus chaos brengt nog meer chaos voort. Uit die chaos kan een zelfordening ontstaan, op de werkvloer.
Dit zelfordenend vermogen moet je als manager koesteren en versterken. Het aangaan van verbindingen met de grensvlakken verlangt praktische wijsheid en geen management wetenschap. Vervreemd van jezelf, contact maken met de chaos, observeren, loslaten wat loopt en vragen stellen om te onderzoeken of je iets kunt betekenen waar het niet loopt. Zonder rugzak met management wetenschap en management jargon. Dat vereist wel dat de manager kan omgaan met zijn eigen onzekerheid en kwetsbaarheid, zoals een vluchteling.

Nawoord

Ik dank de volgende collega’s voor hun deskundig commentaar:
Dr. Adriaan Olsthoorn houdt zich bezig met cultuur- en verandervraagstukken in middelgrote en grote organisatie en is verbonden aan diverse business schools en universitaire instellingen.
Dr. Kris Vanspeybroeck is stafmedewerker Identiteit en Kwaliteit bij Katholiek Onderwijs Vlaanderen en bezieler van de Themadagen Leidinggeven, Kwaliteit en HR. Tevens is hij docent ‘ethisch en zingevend handelen’ en lerarenopleider godsdienst aan hogeschool Odisee in Brussel.
Prof. dr. Rob Vinke is sinds 1997 verbonden aan de Business Universiteit Neyenrode als hoogleraar personeelswetenschappen en vanaf 2015 als emeritus-hoogleraar. Sinds 2013 is hij hoogleraar HRM aan het ICUC, Inter-Continental University of the Caribbean, te Curaçao. Sinds 1997 is hij directeur van Rob Vinke Consultancy, te Borger.

Verder lezen

Arendt, H. (2005). Vita Activa. Boom: Amsterdam.
Ashby, W. R. (1958). Requisite variety and its implications for the control of complex systems. Cybernetica,
1(2), 83-99.
Deleuze, G. (2011). Verschil en herhaling. Uitgever Boom: Amsterdam.
Deleuze, G. en F. Guattari (2004). Rizoom. Spreeuw, libertaire uitgeverij: Utrecht.
Prigogine, I. en I. Stengers (1985). Orde uit Chaos; de nieuwe dialoog tussen mens en de natuur. Bert Bakker: Amsterdam.
Ridley, M. (2016: Ch. 12). The Evolution of Everything; How Small Changes Transform Our World. Harper: London.

Deel 1 De remmende voorsprong van universele concepten 

Deel 2 Het creërende procesdenken start op de werkvloer