Er zijn drie redenen voor het belang van inzetbaarheid. Ten eerste: de arbeidsmarkt verandert in snel tempo. Vanaf nu krimpt de beroepsbevolking over een lange reeks van jaren. In 2040 staan tegenover elke 65-plusser nog maar twee werkenden – nu zijn dat er nog vier. De vergrijzing en ontgroening maken de arbeidsmarkt structureel krap. Ten tweede gaat de arbeidsmarkt er in rap tempo anders uitzien. Nieuwe mensen op de arbeidsmarkt zijn individualistischer, pluriformer en mondiger dan vorige generaties. Zij willen ‘betaald’ en ‘onbetaald’ werk soepel kunnen combineren. Zowel de eisen en kansen van werkgevers als de verlokkingen en verplichtingen van privélevens vechten om voorrang op hun prioriteitenlijstje. Daar moeten bedrijven oplossingen voor bieden, willen ze mensen aan zich kunnen binden. Ten derde is er de onomkeerbare trend van duurzaamheid. Er zijn grote sociaal-maatschappelijke en politieke problemen rond thema’s als energie, klimaat, voedsel, financiële markten, arbeidsmarkt en pensioenen. Hun gemene deler is dat we veel meer oog moeten hebben voor duurzaamheid: zorg voor people, planet en profit. Was duurzaamheid twintig jaar geleden exclusief gereserveerd voor enkele wereldvreemde milieugoeroes en maatschappijverbeteraars, nu is het een keiharde business case en een middel om werk leuker en zinvoller te maken – want mensen willen leven en werken in een duurzame omgeving, die het vertrouwen in de toekomst vergroot.

 

Een kopgroep van grote concerns werkt nu al aan verduurzaming van beloningsbeleid aan de top. De schoonmaakbranche is bezig met een ‘convenant duurzaam opdrachtgeverschap’. Enkele bedrijven voeren ‘groen HR-beleid’ en stimuleren groen verplaatsings- en werkgedrag. Grote bedrijven als Unilever formuleren ambities om producten en werkprocessen te verduurzamen. Veel, vooral kleine en nieuwe, ondernemingen ontwikkelen groene producten en diensten, zoals Greenchoice voor groene energie en Greenwheels voor groene verplaatsingen. Dat zijn impulsen voor innovatie, economische groei en nieuwe werkgelegenheid, met name ook in de maakindustrie. De ‘P’ van people sluit naadloos aan bij een duurzaamheidstrategie. Ook mensen zijn geen ‘wegwerp-

artikelen’, maar waardevolle bronnen om duurzaam in te investeren. 

 

De actielijst inzetbaarheid telt wat ons betreft drie agendapunten. De komende kwart eeuw is er – zelfs als de economie traag groeit – méér werk te doen met mínder mensen. Daarom moet ten eerste de arbeidsparticipatie omhoog. Werken, meer werken en langer werken is nodig om te kunnen blijven ondernemen en sociale voorzieningen betaalbaar te houden. Dit vergt dat we het werk anders organiseren en anders omgaan met in-, door- en uitstroom van mensen. Ten tweede moeten mensen meer dan nu productief zijn. Met andere woorden: de netto toegevoegde waarde per gewerkt uur moet omhoog, willen we bijblijven in de mondiale concurrentierace. Meer, langer, productiever werken gaat niet lukken ‘onder dwang. Dat zou leiden tot demotivatie, verzuim en ongewenst verloop. Vitaliteit – punt drie – is daarom de oplossing. Idealiter slagen werkgevers erin om ieders verlangen (dus niet de plicht) om productief bij te dragen aan organisatie en samenleving op te roepen. Dan gaat het om de vraag hoe je betrokkenheid, passie, geluk en zingeving in het werk 

organiseert; hoe je zorgt dat het leuk is om te werken.

 

Roepen wat er moet gebeuren is gemakkelijk, maar hoe krijgen bedrijven die participatie, productiviteit en vitaliteit voor elkaar? Wij adviseren drie wegen. De eerste is om te investeren in een constructief bedrijfsklimaat. Uit onderzoek blijkt dat als de verstandhouding tussen leidinggevende en medewerker goed is, de medewerker zich meer inzetbaar voelt (Nauta, Doosje, De Pater & Van Bloois, in druk). Niet alleen op de werkvloer, maar ook op de niveaus daarboven – OR, management en vakbonden – moet er de ambitie zijn om aan ‘klimaatverbetering’ te werken. Dat vraagt om leiderschap binnen ondernemingen en om leidinggevenden die in dialoog met medewerkers betrokkenheid realiseren. En het vraagt om betrokken werknemers die verantwoordelijkheid, autonomie en ruimte krijgen en nemen. Een constructief bedrijfsklimaat is niet soft en alles behalve vrijblijvend. Werkgever en werknemer investeren oprecht in hun eigen en elkaars belangen. Ze creëren nieuwe overlegstructuren en vernieuwen het proces van arbeidsvoorwaardenvorming, met als doel om partnerships te sluiten tussen werkgever, vakorganisaties en ondernemingsraden. 

 

Bij ING Verzekeringen & Investment Management investeren ze momenteel volop in wat zij noemen de ambitie om – als werkgever, werknemers, leidinggevenden, vakbonden en OR – écht-sociale partners te worden. Parallel aan het cao-proces onderzochten partijen samen en in dialoog met medewerkers – via zeepkistsessies, enquêtes en discussiebijeenkomsten – hoe men elkaar onderling meer kan vertrouwen en afspraken kan maken die de belangen van alle actoren integreren. Partijen beseften dat zoiets niet te regelen is met een cao, maar voortdurend onderhoud vergt. The medium is the message, concludeerden zij – de dialoog is tegelijk doel en middel voor een constructief ­bedrijfsklimaat.

 

De tweede weg naar inzetbaarheid is het anders organiseren van werk. Uit een enquête begin 2011 bij AWVN-leden blijkt dat de huidige organisatie van het werk vaak een sta in de weg is voor inzetbaarheid. Rigide roosters, vastomlijnde functies en strakke procedures die voorschrijven wat mag en niet mag – ze verkleinen autonomie en nemen mensen het heft uit handen. Dat moet beter kunnen! Baane, Houtkamp en Knotter (2010) geven talloze voorbeelden van bedrijven die voorzichtige schreden doen op het pad naar ‘Het Nieuwe Werken’, hetgeen zij omschrijven als tijd- en plaatsonafhankelijk werken, sturen op resultaat, vrij gebruik van kennis en ideeën, en flexibele arbeidsrelaties. Zij concluderen echter dat veel ‘hnw-praktijken’ eenzijdig gericht zijn op kostenbesparing. Hier valt winst te halen. Bijvoorbeeld met innovatieve vormen van arbeidstijdmanagement, zoals werkroosters die medewerkers zoveel mogelijk zelf bepalen. Of door in interactie met andere werkgevers (tijdelijk) medewerkers uit te ruilen zodat uitstroom bij de één instroom voor de ander is, mensen veel leren en bedrijven innoveren.

 

In het Waterlandziekenhuis doet men welbewuste pogingen om het werk zo te organiseren, dat medewerkers – veelal vrouwen – bereid en in staat zijn om meer uren te werken. Men wil hen ondersteunen met nieuwe vormen van persoonlijke dienstverlening zodat ze werk en privé makkelijker kunnen combineren. Hierop borduren wij graag voort. Om zorgprofessionals te ‘verleiden’ meer te werken, helpt het als anderen ervoor zorgen dat de boodschappen gedaan zijn, het gras gemaaid, de ramen gelapt en de kinderen na school worden opgevangen. Die persoonlijke dienstverlening – mits goed georganiseerd – is welkome werkgelegenheid voor mensen die nu nog aan de kant staan. Voor zelfstandig thuiswonende ouderen is privaat georganiseerde dienstverlening al volop in ontwikkeling. Waarom niet ook voor uithuizige professionals?

 

De derde weg ter ondersteuning van inzetbaarheid betreft ­moderne arbeidsvoorwaardelijke arrangementen. Deze moeten voortdurend getoetst worden op hun positieve bijdrage aan participatie, productiviteit en vitaliteit. Die drie criteria vormen een nieuwe meetlat, waarop sociale partners kunnen ‘scoren’ in hoeverre de belangen van werkgevers en werknemers beide worden gediend. Zijn arbeidsvoorwaarden aantrekkelijk genoeg om te willen participeren in arbeid, liefst meer dan in een klein deeltijdcontract? Is er ruimte voor maatwerk, zodat mensen datgene doen wat ze kunnen en willen, waardoor ze productief en vitaal zijn? 

 

De sociale partners in de acht Universitair Medische Centra bogen zich in 2006 over de vraag hoe arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid eruit moesten zien, om de dreigende personeelstekorten het hoofd te kunnen bieden (Dialoog! 2010). Ze stelden samen vast dat de CAO meer maatwerk in arbeidsrelaties mogelijk zou moeten maken. In een gezamenlijke ‘dompelsessie’ stelden werkgevers en vakbonden vast in te willen zetten op volwaardige arbeidsrelaties en inzetbaarheid. Dit leidde tot een CAO voor de periode 2008-2011 waarin men een (bescheiden) persoonlijk budget afsprak die alle 60.000 medewerkers konden besteden aan vergroting van inzetbaarheid. Tegelijk beseften sociale partners dat alleen een budget geen zoden aan de dijk zet. Daarom startte men tegelijk een verandertraject met als doel om meer maatwerk, dialoog en inzetbaarheid te realiseren. Dit traject bestaat uit zeventig projecten, zoals trainingen waarin ­leidinggevenden en medewerkers leren ontwikkelgesprekken te voeren, digitale loopbaaninstrumenten ter verhoging van ­vitaliteit en werkvermogen en mogelijkheden voor individueel roosteren. 

 

Papier is geduldig. De uitdaging is om deze visie op inzetbaarheid tot leven te brengen. Daarbij helpt de kracht van de dialoog, die op drie niveaus moet plaatsvinden – macro, meso en micro. Op meso-niveau is onlangs een forse aftrap gegeven, met de publicatie van het Sociaal Manifest: naar nieuwe arbeidsverhoudingen. AWVN, CNV Vakmensen, FNV Bondgenoten en de Unie voerden samen een constructieve dialoog, waarvan de kiem werd gelegd tijdens een gezamenlijke studiereis (dialoog vergt informele momenten!). Dit leidde eind januari 2011 tot een gezamenlijk manifest met de ambitie om binnen ondernemingen en sectoren in te zetten op ontwikkeling van mensen. De kern van het manifest is dat alle vier partijen vinden dat mensen het verschil maken tussen matige en flinke groei, dat maximale arbeidsparticipatie nodig is om de schaarste op de vergrijsde arbeidsmarkt te lijf te kunnen en dat duurzaamheid geen window-dressing meer is maar een business case. Partijen vinden verder dat organisaties en hun mensen beter moeten investeren in een constructief bedrijfsklimaat, ontwikkeling van iedereen – hoog, laag, vast en flex –, duurzame flexibiliteit, rechtvaardige beloning voor langetermijnprestaties en een evenwichtig stakeholdersbeleid – niet alleen winst doet ertoe, maar ook het welzijn van mens en planeet. 

 

Niet alleen de inhoud van het manifest, ook het feit dat een werkgeversorganisatie en drie bonden de handen ineen hebben geslagen om hun gezamenlijke ambitie te onderstrepen, geeft een impuls aan arbeidsverhoudingen. Kranten en vakbladen besteden aandacht aan het manifest, het manifest blijkt voer voor discussie tijdens workshops en congressen, en delen van teksten zijn terug te lezen in cao’s. Het manifest lijkt vruchten af te ­werpen. 

 

In het verlengde daarvan pleiten wij voor vernieuwing van het cao-overleg. 

Idealiter start elk cao-proces met een ‘werktop’ waarin sociale partners het klassieke onderhandelen loslaten. In plaats daarvan stellen zij zich op als écht-sociale partners, die samen verkennen welke belangen er spelen en hoe er in cocreatie een cao gesmeed kan worden die alle belangen integreert. Vaak blijkt dan dat een cao niet alles kan regelen; om medewerkers sterk en inzetbaar te maken zou wel eens kunnen blijken: less is more. Dunnere teksten betekent niet dat de verantwoordelijkheid en invloed van cao-onderhandelaars afneemt, het wordtt anders van aard. In het werk van management, vakorganisaties en ondernemingsraden verschuift het accent van collectieve belangenbehartiging naar individuele (loopbaan-)ondersteuning.

 

Uiteindelijk draait alles om het microniveau: inzetbaarheid komt tot stand in een dialoog tussen medewerker en leidinggevende. Als zij regelmatig goede gesprekken voeren over vaardigheden, betekenisvol werk, gezondheid, regelruimte, werksfeer en nog veel meer, dan realiseren zij een volwaardige relatie waarin mens en organisatie zich optimaal ontwikkelen. Dit vergt voortdurend onderhoud, op allerlei manieren. Denk aan gesprekstrainingen, dialoogcoaching, medewerkersonderzoek.

 

Inspirerende voorbeelden zijn er volop. Recent sloten NS en vakbonden een nieuwe cao waarin zij afspraken een ‘bedrijfsbrede dialoog’ te organiseren. Zo wil men de kloof tussen management en werkvloer verkleinen en liefst dichten. SCA Hygiene Products Gennep B.V., winnaar van de AWVN sociale innovatietrofee van 2010, laat zien dat zelfsturing en autonomie effectief zijn. Hun medewerkers krijgen veel verantwoordelijkheid en ontwikkelen zichzelf volop. Al die voorbeelden illustreren dat inzetbaarheid een kwestie is van gewoon doen, in nauwe samenwerking en dialoog tussen bedrijf en medewerkers. Daar kan geen traditionele cao tegenop – maar wel een moderne, die meer en meer fungeert als toetssteen voor duurzaam inzetbaarheidbeleid.