“In april 2013 verhuizen we naar het Paleiskwartier en betrekken we een gloednieuw kantoorpand. Die verhuizing is meteen een belangrijke aanleiding om dan ook Het Nieuwe Werken te implementeren. Niet als einddoel maar als instrument om het creëren van een andere mindset te versnellen. Een van de voorwaarden om onze strategische doelstellingen voor de komende jaren te behalen.” Aan het woord is Martijn Wecke, sinds 2002 directeur HR bij Ricoh Nederland. Wecke pendelt met grote regelmaat op en neer naar Londen waar Ricoh’s Europese hoofdkantoor zetelt. Sinds hij in zijn functie begon, is binnen Ricoh Nederland het nodige veranderd. De oorspronkelijke Benelux-organisatie werd opgesplitst en er werden in totaal zes bedrijven geïntegreerd. Zo transformeerde het bedrijf van het vroegere Nashuatec naar Ricoh en integreerde het de bedrijven Rex Rotary, Lanier, Farrington, Danka/Infotec en een facility management bedrijf. De toekomstige activiteiten gaan zich richten op de inrichting van informatiesystemen in de vorm van hardware, software en documentprocessen. Daaronder kan ook vallen de overname van – meestal verouderde – complete reprodiensten en postkamers van klanten. Wecke: “Die richten we opnieuw in, implementeren informatielogistiek en nemen vaak ook de medewerkers over. Sinds kort doen we dit voor KPMG en we zijn in gesprek met een andere grote partij. Mijn grootste missie is nu vanuit HR de transformatie van hardwareleverancier naar dienstverlener in deze informatielogistiek te begeleiden.”

Wat betekent zo’n nieuwe koers voor de interne organisatie?
‘De impact daarvan is enorm. We worden veel meer een procesorganisatie. Het vergt een heel andere dynamiek. Als een kopieer- of printsysteem uitvalt, kunnen klanten dat vaak wel enige tijd opvangen. Als een IT-systeem uitvalt, moet je daar onmiddellijk iemand voor beschikbaar hebben. Wil je dat goed doen, dan moeten afdelingen veel nauwer samenwerken. Een van de strategische doelstellingen is daarom het onderling afstemmen van de processen binnen de organisatie. Ook krijgen we door die nieuwe focus nieuwe concurrenten. Niet alleen op onze afzetmarkten maar ook op de arbeidsmarkt. We richten ons nu bijvoorbeeld veel nadrukkelijker op IT-professionals.”

Hoe zie je die koers terug in de HR-agenda bij Ricoh Nederland?
“Een strategisch speerpunt is de invoering van performance management. Dus duidelijk en transparant kunnen maken van de prestaties die geleverd moeten worden en hoe mensen dat daadwerkelijk doen. Dat betekent een ontwikkeling van een aanwezigheidscultuur op basis van taakomschrijvingen naar een output gestuurde methodiek. Die houdt meer vrijheid in voor de wijze van managen en voor de werkwijze van de medewerker. Het Nieuwe Werken sluit daar naadloos bij aan.” “Een tweede strategisch speerpunt is het realiseren van de cultuurverandering die nodig is om daadwerkelijk in staat te zijn die IT-service te bieden. De cultuur waar we heen willen hebben we uitgedrukt in een aantal kernwaarden en missies. Te weten duurzaam, betrokken, dynamisch en klantgericht. Die gaan we nu laden door ze te vertalen in processen en HR-instrumenten zoals training en selectie. Dit doen we onder meer door workshops en brainstormsessies te houden. Daarbij draait het om vragen als: wat betekent Ricoh als bedrijf en als werkgever?” “Een derde speerpunt is de versterking van het bestaande MD-beleid, met name talentmanagement en successieplanning. We willen in een vroeger stadium talenten kunnen duiden en daar aandacht aan besteden. We doen dat nu alleen op boardniveau, maar ik wil dat ook dieper in de organisatie toepassen. Het impliceert ook dat we employer of choice willen worden. De naamsbekendheid bij met name die nieuwe doelgroep van IT-professionals kan een stuk beter.”

Jullie willen in de lijstjes met de meest aantrekkelijke werkgevers komen?
“Ja. Natuurlijk positioneren we ons al enige tijd als topwerkgever, maar als we dit voor het vijfde jaar opnieuw bereiken, dan gaat er wel een flesje champagne open!”

Hoe gaan jullie die IT-professionals werven?
“Vooral door de arbeidsmarktcommunicatie te intensiveren. Die is volledig gekoppeld aan onze andere marketingacties. Je ziet de kernwaarden terugkomen in onze employer branding, in de functiebeschrijvingen en de profielen. Het is daarom goed dat we nu net bezig zijn met het laden van de merkwaarden. De marketing is minder gericht op productpropositie en meer op een cultuurpropositie. En dat raakt ook weer aan het nieuwe werken. Want die heeft invloed op de bedrijfscultuur. Door meer op afstand te werken, kan het lastiger worden de betrokkenheid en de verbondenheid met de organisatie te behouden. En dat is juist een van onze krachten. Wij zijn een rode organisatie: warm, een tikje extravert en informeel.”

Wat betekent de invoering van performance management voor HR zelf?
“Dat HR, net als alle andere afdelingen, voor een proactieve taakinvulling gaat. Dat betekent, als je een betere oplossing hebt voor je klant, dan moet je die aanbieden. We gaan daarom niet met SLA’s werken, want dan ligt je focus op het nakomen van afspraken. We hebben allemaal hetzelfde doel als Ricoh en dat vraagt een proactieve houding. Ook van HR. Dat is de businesspartnerrol die ik zoek voor HR in deze organisatie.”

Zijn HR en business excellence daarom ook samengevoegd?
“Ja. Business excellence staat voor het vormgeven en definiëren van de processen. Meestal komt HR pas in beeld vanaf het moment dat de processen, taken en verantwoordelijkheden al zijn gedefinieerd. De koppeling met business excellence houdt in dat ik al betrokken word bij het ontwerp en de inkleding van de processen. Zo heb ik meer invloed op het toesnijden van de organisatie daarop.”

Welke rol speelt Het Nieuwe Werken hierin?
“In het kader van waar we als organisatie naar toe gaan, hebben we daarmee een aantal doelen. Natuurlijk het bereiken van een stukje kostenbesparing want er zijn straks minder vierkante meters nodig. Verder die andere manier van samenwerken tussen afdelingen bevorderen. En in het verlengde daarvan: de medewerkers meer flexibiliteit en verantwoordelijkheid geven.” “Dit raakt tevens aan de eisen waaraan het nieuwe gebouw moet voldoen. Het project is onderverdeeld in drie grote blokken: de IT-component – het nieuwe werken moet natuurlijk ondersteund worden – de bouwcomponent en de cultuurcomponent. Voor dat laatste blok ben ik verantwoordelijk. De belangrijkste vraag is daarbij: hoe kunnen we de specifieke werkwijze van Ricoh vertalen in het nieuwe werken en hoe kan het nieuwe gebouw dat het beste faciliteren? Het gaat dus niet om een generieke invoering van het nieuwe werken, maar om de Ricoh-variant daarvan.”

Kun je daar een voorbeeld van geven? “
Onze cappuccinobar beneden bij de hoofdingang heeft als belangrijke functie, dat medewerkers elkaar daar informeel kunnen ontmoeten, met elkaar kunnen lachen en op een ontspannen manier informatie kunnen uitwisselen. Op dezelfde manier gaan we ook met de klanten om. Juist met het invoeren van Het Nieuwe Werken moet je de mogelijkheden voor dat informele contact zo goed mogelijk bewaren.”

Hoe houdt het nieuwe gebouw daar straks rekening mee?
“Daarin hebben we bijvoorbeeld de receptie opnieuw zo inge richt dat je het gevoel hebt dat je echt ontvangen wordt, dat er sfeer en dynamiek is. Zo blijven we dat informele contact stimuleren. In het eerste ontwerp werd daar onvoldoende rekening mee gehouden. Bezoekers konden vanuit de parkeergarage met de lift rechtstreeks naar een van de twaalf etages. Uit brainstorms met medewerkers kwam het idee naar voren om vanuit de garage een trap naar de receptie te maken. Dus komt iedere medewerker, relatie en klant straks toch weer bij de receptie binnen. Dat past het beste bij onze cultuur.”

Ricoh Nederland profileert zich nadrukkelijk als organisatie die maatschappelijk verantwoord ondernemen belangrijk vindt. Draagt dat ook bij aan de organisatiedoelstellingen?
“Het klinkt heel idealistisch in deze commerciële omgeving, maar we willen de medewerkers in de gelegenheid stellen zich in te zetten voor maatschappelijke doelen. Dat doen we door zelf maatschappelijke activiteiten te faciliteren waar zij vanuit hun functie aan bij kunnen dragen. Medewerkers zouden dat ook in hun vrije tijd kunnen doen, maar ik heb graag dat het bedrijf daar bij betrokken is. Doordat we de medewerkers daar vrijheid in geven en ondersteunen heb ik het idee dat we ze sterker aan de organisatie binden.”

In hoeverre wordt dat ook door het corporate management in Japan opgelegd?
“Wat wij doen is een vrije vertaling van de corporate code of conduct. Daarin luidt het motto: ‘love your work, love your neighbor, love the world’. Met zoveel woorden. Daaraan zie je ook het grote cultuurverschil af tussen Europa en Azië. In dat licht is het goed dat een deel van de Europese managing board Europees is. De landenorganisaties zelf hebben op hun beurt ook weer veel vrijheid. Maar niet als het gaat om bijvoorbeeld de CO2-doelstellingen van de organisatie. Die worden vanuit Japan bindend opgelegd. Er zijn awards voor best practices. Wij hebben een prijs gekregen voor ons leaseautobeleid. Medewerkers kunnen een kleinere auto kiezen en de besparing bijvoorbeeld in hun pensioen stoppen. Daar wordt tamelijk veel gebruik van gemaakt. En daar zit een stijgende trend in. Inmiddels heeft 90 procent van de leaseauto’s een A- of een B-label. Toch verplichten we medewerkers niet. We werken met een bonus-malussysteem. Wie een auto met een C-label of lager wil, betaalt daarvoor een toeslag.”

Heeft dat MVO-beleid al merkbaar effect op de medewerkers?
“Uit medewerkertevredenheidsonderzoeken blijkt dat we telkens in de top 10 procent van de benchmark scoren op betrokkenheid, motivatie, loyaliteit en tevredenheid. Medewerkers vinden het letterlijk heel gaaf dat ze kunnen bijdragen aan projecten als ‘Copiers for Kabul’, ‘Kids moving the World’, ‘Warchild’ enzovoort. Omgekeerd groeit daardoor de bereidheid van medewerkers om zich extra in te zetten voor de organisatie als dat nodig is, of om langer bij de organisatie te blijven werken. Een mooie manier dus om de belangen van de organisatie en de medewerkers met elkaar te verweven. We varen er allemaal wel bij.”

Hoe is het om leiding te geven aan HRM in een organisatie als deze?
“In een woord fantastisch. Er is hier zoveel te doen en zo breed. Dit is een heel dynamische organisatie waar ik het erg naar mijn zin heb. Ik ben bezig van een pure HRM-functie te groeien naar een meer algemene managementfunctie. Ik bemoei me niet meer direct met de HR-instrumenten. Er wordt van mij een meer representatieve rol verwacht. Ik praat ook met klanten. Bij de overname van de postkamer van KPMG sprak ik niet alleen met HR en OR maar besprak ik ook zaken met de eindverantwoordelijke in de RvB. Andersom kan ik door deze rol en positie ook voor HR binnen Ricoh Nederland veel bereiken.”

En dan ben je ook nog interim-directeur remarketing. Wat houdt dat in?
“Er deed zich op een gegeven moment een mogelijkheid voor om tijdelijk directeur te worden van een bedrijfsonderdeel dat zich met refurbishing van kopieermachines bezig houdt. Deze komen van klanten terug, worden gereviseerd en vervolgens opnieuw in de markt gezet. Onder meer als reservemachine of voor tijdelijke verhuur voor evenementen. Het is een clubje van zo’n vijftig medewerkers. De manager van die plant doet het meeste, hoor. Maar ik ben wel verantwoordelijk voor omzet waar targets aan vast zitten, enzovoort. Zo ben ik een dag in de week directeur van een business unit. Een geweldige kans om operationele ervaring op te doen die ik goed kan gebruiken als HR-manager. Je leert nog beter denken als een business manager. Dat is momenteel mijn belangrijkste persoonlijke doestelling. In Italië en Frankrijk zijn HR-directeuren doorgestroomd naar de functie van CEO. Niet dat ik dat direct ambieer. Maar je kunt er wel aan afmeten hoe groot de waarde van HR in de Ricoh-organisatie is.”