Ze schrokken behoorlijk bij een divisie van een Nederlandse energiemaatschappij. Met de nieuwe SPP-tool van de WENb (zie kader) was inzichtelijk gemaakt welke mensen er nu werkzaam zijn (inclusief competenties) en welke mensen met welke competenties er nodig zijn in de toekomst op basis van een door de directie geformuleerde strategie/ toekomstvisie. De kolommen kleurden rood. Hetgeen in SPP-taal wil zeggen dat er in die divisie vrijwel niemand van nu meekon in de nieuwe plannen van de directie, die toch al over een jaar of drie werkelijkheid zouden moeten zijn. Opleiding van sommige medewerkers zou nog enig soulaas kunnen bieden, maar zelfs daarmee zou de toekomstige strategie van de businessunit niet realiseerbaar zijn. Het voorbeeld is geen uitzondering, weet Michiel Schoemaker van Twynstra Gudde en de Nijmeegse Radboud Universiteit. “In onze HR-praktijk komen we veel instrumenten tegen, vooral gericht op employability, inzetbaarheid en talentmanagement. Je hebt ook ´vlootschouwen´ van wat mensen kunnen, maar zelden kom je tegen dat er een koppeling wordt gemaakt tussen strategie, de gewenste bezetting van mensen in de toekomst én het huidig potentieel. Het klinkt nogal wiedes om dat te doen, maar het gebeurt toch niet. De horizon gaat vaak niet verder dan één, twee jaar of de planning is teveel ´trends doortrekken´.” Dat er geen fatsoenlijke instrumenten zijn om inzichtelijk te maken wat er is en wat er op termijn nodig is, bleek uit een zoektocht van de WENb. Wat voorafging… De WENb werd als werkgeversvereniging in de energie geconfronteerd met een veranderend speelveld. De aanname, we schrijven 2006, was dat de concurrentie op de energiemarkt zou gaan toenemen, hetgeen ook gebeurde, en als gevolg daarvan er vermoedelijk veel mensen uit moesten bij de energiebedrijven. Schatting toen: 7.000 fte minder. De werknemersorganisaties in het overleg met de WENb uitten de wens om niet het klassieke traject in te gaan van ‘de zak geld en eruit’, maar om mensen van werk naar werk te brengen. Daarvoor moest duidelijk zijn wat de strategie van de energiebedrijven zou zijn en welke mensen daarvoor nodig waren. Thom van Rikxoort werd door de WENb ingehuurd als projectleider. Hij nam - na een bureaupitch - Twynstra Gudde in de arm om het project te stroomlijnen. ”Samen met Michiel Schoemaker ben ik toen in de markt op zoek gegaan naar een aanpak (IT-on-dersteund - red.) dat strategie koppelt aan huidige competenties, ” vertelt Van Rikxoort. ”De aanname was dat we het wel konden invoeren vanuit een andere branche, maar we vonden zo’n systeem, tegen de verwachting in, niet. ” Dus moest het tweetal zelf aan de slag. Het idee van de werknemersorganisaties was om de verschillende energiebedrijven te screenen op strategie en competenties, en waar mogelijk personeel uit te wisselen. Immers; wat het ene energiebedrijf te kort komt, kan de ander mogelijk goed gebruiken. En vice versa. Dat stuitte op weerstand van de energiebedrijven die geen zin hadden om hun strategische plannen voor te leggen aan de toekomstige concurrenten. Van Rikxoort: ”Dat maakte overigens niet zo heel veel uit. De aanpak die we uiteindelijk hebben ontwikkeld, is ook per bedrijf prima bruikbaar. ” De uitdaging in de energiesector was daarbij des te uitdagender omdat het klassieke organisaties waren, waarbij nog veelal het lifetime employment-principe gold. Van Rikxoort: ”Veel mensen die als veertienjarige binnenkwamen en er uiteindelijk na een carrière als manager na veertig jaar weer vertrokken. ” Die wereld moest vanaf de jaren ’90 opeens de slag gaan maken naar een concurrerend speelveld. Komt bij dat ook de jeugd veranderd is, constateert Van Rikxoort. “Deze bepalen steeds meer zelf hun toekomst. Ook dat schept verplichtingen richting toekomstige personeelsplanning.” Schoemaker: “Ook in de energiesector gold: er was wel inzicht in aantallen fte, maar men had geen idee wat de individuele kwaliteit was, zeker niet in relatie tot een strategie.”

Businessunit-niveau
WENb en Twynstra Gudde wilden een aanpak ontwikkelen waarin strategie met gewenste én huidige bezetting op businessunit-niveau gekoppeld werden. Dat werd uiteindelijk SPP: Strategische Personeels Planning. Daarin dwingt de systematiek een directie van een business unit om een strategie te formuleren van tussen de drie en vijf jaar. Korter is geen strategie, langer is in deze dynamische tijden vrijwel ondoenlijk. Schoemaker: ”Sommige bedrijven hebben wel nagedacht over hun overall strategie, toch is het goed zo’n exercitie op businessunit-niveau te houden als vertrekpunt.”  Daar komt een ‘storyboard’ uit: een beschrijving van de toekomst, inclusief personeelsconsequenties. De lijnmanagers geven aan hun chefs opdracht om een scan te maken van de mensen in de unit met hun specifieke kwaliteiten. Dat is dus meer dan een beoordelingsgesprek. In deze scan wordt duidelijk wat potenties van mensen zijn. In de ontworpen IT-tool (op maat te maken met specifieke wensen en eisen van een organisatie) worden vervolgens die persoonlijke kwalificaties gelegd op wat er in de toekomst voor een bedrijf nodig is. Een high potential kleurt blauw, de probleemloos plaatsbare groen, de ‘ontwikkelbaar tot een maximum’ geel, de ‘ontwikkelbaar tot een minimum’ oranje en de niet plaatsbare rood. In het systeem worden de mensen gekoppeld aan de strategie en dan rolt er dus uit hoeveel mensen er van een bepaalde kleur in de divisie zijn. En dan volgt vaak de ‘pijnlijke confrontatie’ weet Schoemaker uit ervaring. “Bij de betreffende unit in de energiesector die we eerder noemden, bleek eigenlijk nauwelijks iemand plaatsbaar. Het management was geschokt.”  Niet zo gek, want in een on going proces worden problemen ad hoc opgelost. Zo gaat dan nu eenmaal. Maar in de visie van Schoemaker heeft dat dus niets met strategische personeelsplanning te maken. “Wil je het maximale uit een organisatie halen, moet je weten wat je in de toekomst nodig hebt en dat koppelen aan huidig potentieel. SPP laat dat op een objectieve manier zien. In zo’n benadering kun je dus eigenlijk geen ´vriendjesóp plekken plaatsen.” Van Rikxoort voegt daar wel aan toe dat toewijzing van mensen aan functies uiteindelijk mensenwerk blijft. “SPP geeft inzicht, maar uiteindelijk moet je als manager je eigen keuzes maken. En die keuze gaat verder dan alleen een elektronische scan. Ik denk echter wel dat je met SPP in de hand tot andere keuzes komt.”

Afspiegeling
Dat brengt ons op een interessant thema. Veel reorganisaties worden uitgevoerd op basis van afspiegeling. Dan wordt op een ‘eerlijke’ manier gekeken naar zaken als ‘jaren in dienst’, m/v, jong/oud. Fair, maar de vraag is of je met die populatie de strategische wensen van het management wel kunt vervullen. Van Rikxoort: “In die zin is SPP denk ik een soort wake up call. Er wordt duidelijk waar je als organisatie heen wilt, en wie je daarbij nodig hebt.” Schoemaker durft de stelling wel aan dat afzien van afspiegelen wel eens veel beter zou kunnen zijn voor een organisatie. “Natuurlijk moet je begrip en respect voor mensen en regels hebben, maar je hebt ook te maken met een veranderend landschap en een sterk toenemende dynamiek en concurrentie. Mensen zijn daarin cruciaal, dus is een match van competenties en strategie heel hard nodig.” Van Rikxoort voegt daar nog maar eens aan toe dat het daarbij niet alleen gaat over mensen die er verplicht ‘uit’ moeten. “Ons wacht een enorme uitstroom van mensen. De komende vijf jaar stroomt dertig procent van het potentieel uit vanwege pensionering. Ook dat rechtvaardigt om goed na te denken over welke mensen en competenties je hebt, en waar je als organisatie naar toe wilt.” Schoemaker: “Uit SPP blijkt bijvoorbeeld zonneklaar wie een high potential is en en wie niet. Die high potentials moet je koesteren en opleiden tot de functies je op termijn nodig hebt. Strategieën veranderen snel en veranderkundig gezien is personeel altijd een ´taaie´ factor. Ook dat noopt tot vroegtijdig inzicht.”De rol van HR is in het beschreven traject bij de WENb vooralsnog bescheiden geweest. Het is vooral aan het MT en de directie van een businessunit om een strategie te formuleren en aan de lijn om competenties inzichtelijk te maken. Het systeem doet vervolgens de match. HR komt feitelijk daarna pas in beeld. Bijvoorbeeld bij het aanbieden van opleidingen of het anders inzetten van werving en selectie. Schoemaker: “Ik zie bijvoorbeeld sommige functies úpgraden´. Neem een customer contact medewerker. Die wordt steeds belangrijker in het klantcontact en is nu vaak nog MBO-geschoold. Uit een strategiescan zou best eens kunnen blijken dat straks HBO vereist is voor een CCC-agent. Dan moet je dus heel goed na gaan denken over eventueel opleiden of een compleet nieuwe populatie op een afdeling.”

Fluïde strategie
Toen van Rikxoort in 2006 aan de slag ging met SPP, was de logische strategische koers dat energiebedrijven zouden splitsen in productie en netbeheer. Recentelijk is daar (vooralsnog) een dikke streep doorgehaald. Mooi voorbeeld van hoe fluïde een strategie kan zijn. Is dit niet een goed voorbeeld van hoe belangrijk het is dat strategische planning gekoppeld wordt aan mensen? En is het niet tegelijkertijd een valkuil: je plant iets en morgen is het weer anders? Van Rikxoort: ‘Ik denk niet dat de splitsing grote gevolgen heeft voor de strategie in relatie tot personeel. Natuurlijk maakt het voor het concern als geheel uit, maar niet voor de onderliggende businessunits. Met SPP moet je een trapje lager gaan zitten dan de Raad van Bestuur. Wij kijken bijvoorbeeld voor zowel netbeheer als productienaar de strategie en de mensen die je over pakweg vijf jaar nodig hebt. Dan maakt het niet zo heel veel uit of die twee units uiteindelijk zelfstandig verder gaan of niet. Per unit heb je immers je strategie gedefinieerd. Zo kun je dus inzoomen, zover je wilt’.

Doorvertalen
In principe is SPP ontwikkeld voor de energiesector, maar volgens Van Rikxoort zijn in het handboek dat bij SPP hoort, bewust geen specifieke termen uit de energiewereld gezet. Dit impliceert al dat de systematiek makkelijk te kopiëren is naar andere sectoren. Daarvoor hoeven alleen de achterliggende data veranderd en bedrijfsspecifiek gemaakt te worden. Zo is van Rikxoort al gevraagd door een grote Nederlandse gemeente om de systematiek ook daar in te gaan voeren. Van Rikxoort: ‘Overall concludeer ik dat je met een systeem als SPP binnen HR niet langer stuurt op de waan van de dag, maar op basis van een langetermijnvisie. Voor mij is dat de grote winst in dit project geweest.’ Om er eerlijk aan toe te voegen dat de leden van WENb zich nog niet massaal op de SPP-tool hebben gestort. ‘Maar ik merk toch een omslag. Langzaamaan zien die units de waarde ervan. Ik ben ervan overtuigd dat de leden SPP uiteindelijk wel gaan gebruiken.’