Speciaal voor HR Strategie kwamen vertegenwoordigers van verschillende  werkgeversorganisaties, vakbonden en HR bij elkaar om over deze kwesties van gedachten te wisselen (zie kader voor de deelnemers aan het debat). Aan de hand van de thema’s flexibele arbeidsmarkt, duurzame inzetbaarheid, leiderschap en duurzame groei wordt een scenario geschetst van de toekomstige Nederlandse arbeidsverhoudingen. Hamvraag: Hoe schakelen we om van de huidige arbeidsmarkt die wordt gekenmerkt door krimp, naar een markt waarin vergrijzing en ontgroening de boventoon voeren?

Hans van der Steen (HvdS): “Het is een demografische wet: we krijgen de komende 25 jaar te maken met een krimpende beroepsbevolking, van een omvang die nog niet eerder is vertoond. We moeten meer gaan doen met structureel minder mensen. Dit verhoogt de noodzaak tot maximale arbeidsmarktparticipatie.”
Jaap Jongejan (JJ): “En dan hebben we het nog niet eens over de kwaliteit van die beroepsbevolking. Sluiten vraag en aanbod qua opleiding en werkervaring wel voldoende aan over de hele breedte van de arbeidsmarkt?”
Paul-Peter Feld (PPF): “Het is zeker niet alleen een kwestie van kwantiteit, kijk maar naar de huidige extreem hoge jeugdwerkloosheid. De ontgroening gaat dus niet zonder meer de vergrijzing oplossen.”
Anja Jongbloed (AJ): “Het vaste contract als norm staat in de huidige arbeidsmarkt onder druk en dat vinden wij vanuit de vakbond een slechte ontwikkeling. Dit staat ook haaks op de wens dat er meer geïnvesteerd moet worden in medewerkers en heeft een averechts effect op de binding met een werkgever.  Tegelijkertijd wordt er steeds meer werk uitbesteed, met het  gevolg dat slechts in de opleiding van een relatief kleine groep werknemers geld wordt gestoken. En dat gegeven creëert op zichzelf ook al schaarste, namelijk schaarste aan kwaliteit.”
PPF: “Eens, maar daar kun je je bij afvragen of organisaties over tien jaar nog wel hetzelfde zijn ingericht als nu. Is de afbakening tussen vast en flexibel personeel wel zo scherp te maken? De flexibele krachten zijn net zo goed onderdeel van het bedrijf. We kunnen dan niet meer zeggen: de vaste mensen krijgen een kerstpakket en de flexibele niets.”
Susanne Stolte (SSt): “We moeten zorgen voor verbinding tussen de verschillende groepen medewerkers: vast, flexibel of zzp’er. Hiervoor moeten we een brede arbeidsmarkt creëren die gedragen wordt door alle partijen.”
HvdS: “Je zou kunnen zeggen dat er een omschakeling gaat plaatsvinden binnen organisaties naar een kleine vaste kern met daaromheen een grote flexibele schil van zzp’ers. In de huidige economische malaise bieden bedrijven deze zelfstandigen zelfs een minimum urengarantie om ze te binden voor als straks de economie weer aantrekt.”
AJ: “Ik zie in de praktijk juist weinig binding tot stand komen. Mensen met een flexibel contract worden vaak ook slecht betaald en uit recente gegevens van de Belastingdienst blijkt dat meer dan de helft van de zzp’ers niet economisch zelfstandig is. En kijk ook eens naar het conflict in de schoonmaakbranche dat we eerder dit jaar hadden. Daar mis ik ook duidelijk verbinding. Binnen organisaties richt de HR-afdeling zich op de vaste medewerkers, terwijl zaken als schoonmaak zijn ondergebracht bij de afdeling inkoop. Deze mensen zijn dan als het ware een product.”
JJ: “Gedetacheerden uit de schoonmaakbranche of catering zijn zelfs op twee manieren niet verbonden. Niet met hun detacheringsbedrijf en ook niet met de organisatie waar ze het werk verrichten. Bij hen komt het gemis van die binding dus dubbelhard aan.”
PPF: “De manier waarop we momenteel met een traditionele bril op naar organisaties kijken is achterhaald. We zullen nog flexibeler moeten worden om in te kunnen spelen op trends in de markt. Ook HR doet dat nog onvoldoende, verbinding zoeken is onze opdracht voor de komende tijd.”
Alex Verheijden (AV): “Op het vlak van verbinden moeten we overigens ook nog een slag maken wat betreft de vaste mensen. Dat betekent geld steken in opleiden en de ontwikkeling van leiderschap. Ik denk dat het onderscheid niet zozeer gemaakt moet worden tussen vast en flexibel personeel, maar tussen kern- en niet-kernactiviteiten. Ik denk dat je eerder gaat investeren in de flexibele medewerkers die zich bezighouden met de kernactiviteiten, dan in diegenen die dat niet doen.”
JJ: “Misschien moeten we ook kijken naar andere contractvormen. Bij de bagage-afhandelaars van KLM wordt daar bijvoorbeeld mee geëxperimenteerd. Werknemers wordt daar een contract voor vijf jaar aangeboden, waarna ze opgeleid worden om elders in de organisatie of daarbuiten aan de slag te gaan. De functie waarop een werknemer binnenkomt bij de organisatie is daarmee geen eind- maar een beginstation.”

Duurzame inzetbaarheid
Naast een radicale verandering in de samenstelling van de beroepsbevolking speelt de komende jaren nog een andere trend de hoofdrol: duurzaamheid. Of het nu gaat om de producten en diensten die burgers afnemen of de manier waarop bedrijven zich profileren, het wordt in toenemende mate langs de meetlat van duurzaamheid gelegd. 
HvdS: “In de toekomstige arbeidsrelaties draait het allemaal om duurzame inzetbaarheid van mensen. Medewerkers waar we al een arbeidsovereenkomst mee hebben als werkgever, en die waar we er nog één mee willen aangaan. Daarnaast hebben we het ook over duurzame flexibiliteit. Neem maar weer het voorbeeld van het conflict in de schoonmaakbranche. Daar gaat het om duurzaam opdrachtgeverschap. We zijn het er met z’n allen wel over eens dat er veel gaat veranderen op de arbeidsmarkt, maar wat gaan we nu concreet doen?”
PPF: “En wat gaat dat opleveren? Uiteindelijk willen we allemaal een schone wc. Dat moet het vertrekpunt zijn in de schoonmaakdiscussie en niet wat de goedkoopste optie is.”
SSt: “Natuurlijk moeten opleidingsinvesteringen wel ergens  worden opgebracht, maar vergeet ook niet dat medewerkers binnen de organisatie daarin ook elkaar kunnen helpen. Geef mensen de ruimte en eigen verantwoordelijkheid. Dergelijke zaken zijn niet altijd meteen in geld uit te drukken.” AJ: “We moeten medewerkers ook niet zien als een kostenpost, maar als een bron van opbrengsten. Dat vergt een mentaliteitsverandering van zowel werkgevers als werknemers.”
AV: “Ik heb voor de grap wel eens uitgerekend wat de contante waarde is van een gemiddelde loopbaan. Pakweg zo’n dertig jaarsalarissen inclusief sociale lasten. Daar kun je een behoorlijk vliegtuig van kopen! En wie investeert er nu niet in het onderhoud van zo’n duur toestel? Zo simpel is het.”
SSt: “Daarbij moeten werkgevers ook niet bang zijn om te investeren in mensen die vervolgens naar de concurrent gaan. Doe het voor elkaar. Een concurrent is tegelijkertijd ook een ambassadeur voor jou als werkgever.”
HvdS: “Er zijn drie trends gaande die ertoe leiden dat de knop om moet. Allereerst verandert de arbeidsmarkt structureel, namelijk door de krimp van de beroepsbevolking. Ten tweede krijgen we te maken met een andere oriëntatie van een nieuwe generatie werknemers en ten derde hebben we het duurzame perspectief. Dit betekent dat bedrijven moeten streven naar maximale participatie in productief werk en dit kan niet zonder te investeren in vitaliteit van mensen. Er moet een heldere visie zijn in de top van het bedrijf hoe vitale mensen passen in de businesscase. Vervolgens moet er geïnvesteerd worden in de lijnorganisatie om dit goed te managen. De sleutel ligt daarbij in de voortdurende dialoog tussen leidinggevende en individuele medewerkers. Dat typeert de moderne arbeidsverhoudingen, investeren in elkaar – dus tweerichtingsverkeer.”

Leiderschap en zekerheid
Organisaties zullen steeds vaker bestaan uit een vaste kern met daaromheen een flexibele schil. En dit vraagt om andere managementstijlen: meer loslaten van de medewerkers en afrekenen op resultaat.
JJ: “Binnen organisaties zal behoefte ontstaan aan twee verschillende vormen van leidinggeven. Aan de ene kant het verticaal managen en aan de andere kant horizontaal leiderschap.”
SSt: “Het klinkt allemaal zo ingewikkeld. Leg de verantwoordelijkheid vooral neer bij de mensen zelf en reken ze af op de resultaten.”
PPF: “Er zit toch wel een verschil tussen wat enerzijds managers en wat anderzijds leiders doen. En we hebben ze allebei nodig in onze organisaties. Managers zijn meer directief ingesteld en bezig met kortetermijn resultaten. Leiders gaan veel meer de dialoog aan met mensen door vragen te stellen en zo tot nieuwe inzichten voor de langere termijn te komen.”
AJ: “Samengevat hebben we dus te maken met drie veranderpunten: van tweedeling naar verbinding, van kosten-opbrengsten naar investeren én van topdown naar dialoog. De andere kant van de medaille is dat dit voor veel huidige werknemers veel onzekerheden met zich meebrengt. We moeten dus ook een soort veiligheid met elkaar vastleggen, voordat we verder gaan.”
SSt: “Kunnen we niet een keer accepteren dat 100 procent zekerheid niet meer bestaat? Kijk bijvoorbeeld eens naar de jongere generaties die na – of al tijdens - hun opleiding eigen
AJ: “Als de sleutel inderdaad bij de middlemanagers ligt dan moeten we hen op andere targets gaan afrekenen dan dat we nu doen. Als ze aan hun bazen moeten rapporteren op basis van spreadsheets met cijfertjes, mis ik daarin toch wel de menselijke maat. Meer aandacht voor de ontwikkeling van vakmanschap past hierbij.”
JJ: “Dit geldt net zo goed voor de top. Als we zeggen dat mensen het belangrijkste zijn voor de organisatie maar de top wordt alleen afgerekend op aandelenkoersen, dan zien we frictie ontstaan.”
SSt: “Juist in crisissituaties komt het er dan op aan. Stel: de  Nederlandse vestiging van een Amerikaanse multinational krijgt de opdracht vanuit het hoofdkantoor om op basis van cijfermatige targets hard in te grijpen. Hoe ga je dan nog om met die menselijke maat?”
PPF: “Ja, dan moet je wel ruggengraat tonen om een gulden middenweg te vinden. Human capital is uiteindelijk het belangrijkst en daar moet je in blijven investeren, op welke manier dan ook.”
JJ: “Bedrijven die op die manier reageren op de crisis, trekken ook als vanzelf weer mensen aan na de crisis. Die hebben geen last van de krapte die straks ontstaat.”

Bouwstenen voor duurzame groei
De knelpunten die werkgevers-, werknemersorganisaties en HR voor de komende jaren signaleren in de arbeidsmarkt zijn helder. Hoe nu verder?HvdS: “Om momentum te creëren voor verandering moeten we op verschillende niveaus tegelijkertijd opereren. In overleg tussen werkgevers en werknemers, binnen bedrijven, met de sociale partners in de polder, met een nieuw kabinet. Ik zou de uitdaging wel willen aangaan om samen de agenda van duurzame groei verder uit te werken.”
SSt: “Naar mijn idee is deze planeet niet langer geschikt voor ongeremde economische groei. In plaats van duurzame groei spreek ik dan ook liever over duurzaam welzijn. Dat kun je op verschillende manieren invullen. Persoonlijke ontwikkeling, duurzame resultaten van een onderneming, goede zorg voor ouderen, milieu en ga zo maar door. Dit moeten we samen op basis van co-creatie en trial and error in kleine stappen zien te realiseren.”
PPF: “Draagvlak creëren voor het bewustzijn dat het anders moet,  dat is onze gezamenlijke missie. Je moet laten zien wat het wenkend perspectief is, met sprekende voorbeelden uit de praktijk.”
JJ: “We moeten de uitkomsten van discussies als deze ook een plek gaan geven in ons eigen arbeidsvoorwaardenbeleid. Nieuwe arbeidsverhoudingen, flexibiliteit en duurzaamheid zullen we op deze manier ook gaan communiceren naar onze achterban.”
AV: “Dit is geen HR-feestje, om het zo maar eens te zeggen! De geschetste veranderingen hebben betrekking op de BV-Nederland als geheel. En dit vraagt ook tijd, we moeten niet denken dat we overmorgen onze doelstellingen al hebben gerealiseerd.”
AJ: “De crisis heeft laten zien dat we de afgelopen jaren de balans zijn kwijtgeraakt. Meer evenwicht in de samenleving is hard nodig. Daarvoor moeten we verbindingen zoeken tussen mensen. Daarbij gaat het om andere contractvormen waarbij zekerheid een belangrijk uitgangspunt blijft, betere omgang met collega’s en vernieuwende arbeidsvoorwaarden.”
PPF: “Het blijvend investeren in de ontwikkeling van mensen is misschien wel een doel op zich. Als we dat niet doen, krijgen we namelijk nooit de gewenste duurzame kenniseconomie. Kunnen we niet en bepaald percentage van de loonsom in organisaties verplicht laten investeren in de ontwikkeling en groei van mensen, om zo te zorgen dat Nederland concurrerend blijft op de wereldmarkt?”