De organisatiestrategie wordt op afdelingsniveau onderverdeeld in concrete activiteiten van medewerkers. Om bij te houden of die activiteiten ook het gewenste resultaat opleveren, worden die activiteiten vertaald in meetbare prestaties of kpi’s (key performance indicators).

De balanced score card van Kaplan en Norton verdeelt die kpi's in de volgende categorieën:
1. Financiële prestaties: hoe beoordelen financiers en aandeelhouders de organisatie?
2. Interne prestaties: op welke manier kan de organisatie de eigen processen verbeteren?
3. Ontwikkelprestaties: hoe kan de organisatie zichzelf en de medewerkers verbeteren en groeien?
4. Klantprestaties: hoe kan de organisatie de klanttevredenheid verbeteren?

Business intelligence

Businessplannen worden ook vertaald in individuele doelstellingen per medewerker, in de regel prestatiedoelen en ontwikkeldoelen. Daarmee wordt de individuele ontwikkeling van medewerkers gestimuleerd via beloningsbeleid en een daaraan gekoppeld beoordelingsproces.

Het bijhouden van deze categorieën van prestaties levert data of business intelligence op, verdeeld over diverse databronnen. Daaronder vallen ook basis HR-data (verzuim, persoonlijkheidstesten, competenties, medewerkerstevredenheidonderzoeken, het periodiek gezondheidsonderzoek, enzovoort.)

Actuele dilemma’s oplossen

Veel organisaties hebben geen expliciete strategie geformuleerd, maar hebben wel actuele business-vragen en -dilemma’s bijvoorbeeld hardnekkig hoge verzuimcijfers, gestaag teruglopende klanttevredenheid, een slechte doorstroming van medewerkers naar hogere niveaus in de organisatie, high-potentials die hun carrière liever buiten de organisatie voortzetten, enzovoort. Deze vragen zijn meestal te herleiden tot een van de bovengenoemde prestatiegebieden.

“Om een initiële vraag te herleiden tot de onderliggende basisvraag kun je een redenering volgen, een zogenaamde analyseboom opzetten," legt data-analist Irma Doze uit. "Zo kwam het management van een organisatie bij mij met het dilemma: het verloop is te laag. In zulke situaties stel ik als wedervraag: waarom is dat een probleem? Het management antwoordde: een bepaalde groep oudere medewerkers blijft te lang zitten. Dan stel ik weer de wedervraag: waarom is dat een probleem?”

Nadat je die vraag vaak genoeg herhaald hebt, komt een reeks oorzaken en gevolgen naar voren. In het bewuste geval slaagde de organisatie er onvoldoende in om nieuwe - met name jonge - medewerkers binnen te halen. En als dat wel lukte, haakten deze weer als eerste af. De lage retentie van jonge mensen had een beslissende invloed op de sfeer, waardoor een bepaalde cultuur ontstond die een negatieve invloed had op de klantgerichtheid en daarmee op de klanttevredenheid. Op basis van zo’n analyseboom kun je gericht op zoek naar bepaalde correlaties, waarmee een aanpak is te ontwikkelen die leidt tot het verbeteren van de performance van medewerkers.

Mood-meter

Tot nu toe wordt het gedrag van medewerkers nog vaak beoordeeld door managers. Daar zit een zeker vooroordeel in, aldus Doze. "Bijvoorbeeld omdat beoordelingsronden vaak eens per half jaar plaatsvinden en daardoor geen getrouw beeld geven. Onafhankelijk verkregen data zouden nog wel eens verrassende inzichten kunnen gaan opleveren."

Ze ziet legio mogelijkheden om de rijkdom aan data verder te verhogen en nog meer correlaties te vinden. “Eigenlijk zou je daarvoor op bijna dagelijkse basis gegevens moeten verzamelen. Bijvoorbeeld met behulp van een zogenaamde mood-meter. Daarmee kunnen medewerkers eenvoudig op verschillende momenten per dag scores opgeven over hun welbevinden. Dan zou je pieken en dalen kunnen zien die mogelijk samenhangen met de waardering van de service door klanten. Daar zou je een app voor kunnen ontwikkelen. Tegenwoordig worden sowieso steeds grotere hoeveelheden data automatisch verzameld. Daarmee zullen we binnenkort nog beter kunnen analyseren welke correlaties er zijn tussen de performance van medewerkers en talloze andere factoren.”