Hoe kunnen werknemers hun loopbaan duurzaam vormgeven? Daarover gaat het onderzoek waar Maral Darouei onlangs op promoveerde aan de Universiteit Leiden. ‘Thuiswerken is daar een onderdeel van, en daarvoor vroeg ik deelnemers om tien dagen lang, drie keer per dag, een vragenlijst in te vullen’, zegt Darouei. ‘Vragen over tijdsdruk, bevlogenheid, vermoeidheid, positieve en negatieve gevoelens over de organisatie waar ze werken.’
Wat bleek? Thuiswerken bevalt de medewerker enorm goed. ‘Op thuiswerkdagen ervaren ze minder conflicten tussen werk en familie. Werkdagen op kantoor kunnen uitputtend zijn, waardoor je soms geen energie meer hebt om daarna deel te nemen aan familie-activiteiten. Op thuiswerkwerkdagen hebben mensen hier veel minder last van, onder meer omdat ze zelf hun dag kunnen indelen en kunnen doorwerken zonder onderbrekingen van collega’s.’
Maar in de beoordelingsgesprekken komt de thuiswerker van een koude kermis thuis. ‘Ik presenteerde leidinggevenden met twee scenario’s: een fictieve medewerker die altijd op kantoor zit en een medewerker die twee dagen in de week thuiswerkt. Het blijkt dat die laatste veel lager beoordeeld wordt. De leidinggevende denkt dat zo iemand minder waarde hecht aan het werk en minder betrokken is.’

Ideale werknemer

Het zijn vooral mannelijke leidinggevenden die thuiswerkers lager beoordelen en vooral thuiswerkers zonder kinderen. Darouei: ‘Je hebt dan geen goede reden om thuis te werken, is hier de gedachte.’
Volgens Darouei hebben deze opvattingen te maken met het beeld van de ‘ideale werknemer’ dat veel leidinggevenden hebben. ‘Dat is een man, zonder kinderen, die vijf dagen in de week op kantoor werkt. Hij laat ’s ochtends vroeg zijn gezicht zien en gaat pas laat weer naar huis. Als hij wel kinderen heeft, zorgt zijn vrouw daarvoor. Vooral de leidinggevenden die zelf nooit thuiswerken, denken langs deze lijnen.’
Een behoorlijk ouderwets beeld dus, en de beoordeling van medewerkers blijkt ook nog eens van aannames aan elkaar te hangen. ‘Ik vond het ook best schokkend. Het is lastig om zulke bias, zeg maar vooringenomenheid, te bestrijden. Je moet daarvoor dingen echt actief op een andere manier gaan doen, bijvoorbeeld door thuiswerken tot beleid te maken.’

Flexibiliteitsplan

Er komt echter ‘hulp’ uit onverwachte hoek in de vorm van de coronacrisis. ‘Plotseling moeten heel veel mensen standaard thuiswerken. En er gebeurden geen rampen, de productiviteit stort niet in. Leidinggevenden hebben er daardoor meer begrip voor gekregen. Dat is een belangrijke ontwikkeling, juist omdat thuiswerken dus zo goed is voor mensen. En niet alleen als ze kinderen hebben.’
Darouei vindt het een goed idee als medewerkers en managers een flexibiliteitsplan opstellen waarin het thuiswerken een plaats krijgt. ‘Spreek af hoeveel uur je wilt thuiswerken, hoe je dag er dan uitziet. Laat weten hoe je bereikbaar bent en wanneer je beschikbaar bent voor meetings, op welke locatie je zit, dat je er voor zult zorgen dat er geen jengelende kinderen op de achtergrond te horen zullen zijn als een klant belt. Als dat allemaal helder is, zijn die aannames en interpretaties van leidinggevenden niet meer nodig. En ontstaat een cultuur van vertrouwen.’

Maral Darouei is universitair docent bij de School of Business and Economics van de Vrije Universiteit Amsterdam. Ze promoveerde bij het Instituut voor Fiscale en Economische vakken van de afdeling Bedrijfswetenschappen van de Universiteit Leiden. Ze studeerde in 2015 cum laude af in de richting Human Resource Management aan de Rotterdam School of Management. Darouei heeft ook een bachelor International Business Administration aan de Vrije Universiteit gehaald en daarvoor een half jaar gestudeerd aan de University at Buffalo (State University of New York).

Aannames en vooringenomenheid blijken een grote rol te spelen in de beoordeling en waardering van medewerkers. Hoe werkt dit en wat kun je eraan doen? Lees het in het vervolg van dit artikel.