Over deze stellingen voerden Lennard Boogaard, Katinka Habermehl- Reuling, Melvin Tjoe Nij en Margareth de Wit (zie kaders) onlangs een exclusief debat voor HR Strategie. Een levendig gesprek over buffelen voor de baas, uitmaken per SMS, het schaap met de vijf poten en persoonlijke binding…

Melvin Tjoe Nij: “Wij gebruiken een spotje waarin een allochtoon een uitzendbureau binnenloopt en in gebrekkig Nederlands zegt: ‘Ik wil hier graag solliciteren op een baan als business analist’. De intercedent antwoordt: ‘Nou prima, dan hebben we een vette auto en een dik salaris voor je.’ De allochtoon reageert met ‘Bent u serieus?’, waarop de intercedent zegt: ‘Nee natuurlijk niet, maar u toch ook niet!’ Dit geeft een beetje weer dat jongeren die net van school komen totaal geen idee hebben van hun vaardigheden en dat ze niet bereid zijn om zeg maar eerst een tijd te ‘buffelen’. Ze blazen relatief hoog van de toren, er is een arbeidsmarktkrapte en zij hebben Erasmus gedaan dus…”

Katinka Habermehl-Reuling: “Hoewel ik ook wel eens denk ‘ga nou eerst eens aan het werk’, moet ik toch een relativerende opmerking hierbij maken. Onze ouders zeiden namelijk hetzelfde over ons. En de jongeren van tegenwoordig stellen niet alleen hoge eisen aan hun werk, maar aan hun leven in het algemeen. Ze kunnen daarbij geen keuzes maken. Ze willen niets meer loslaten van wat ze al verworven hebben. Werkgevers doen dan ook steeds gekkere dingen om deze jongeren aan zich te binden. Het is dus een gedeelde verantwoordelijkheid. Hoe ga je als werkgever met je werknemers om? Waar leg je de grenzen?”

Lennard Boogaard: “Het is inderdaad een wisselwerking. Maar laten we niet vergeten dat veel jongeren ook gewoon doen alsof ze weten wat ze willen, terwijl ze eigenlijk geen idee hebben… Ze hebben het vaak vrij gemakkelijk gehad en rollen vervolgens vanuit school zo het bedrijfsleven in. Maar wat gebeurt er als ze een keer tegenslag ondervinden? Dan raken ze niet zelden in paniek!”

Margareth de Wit: “Er zit een groot verschil tussen de generatie die nu net twintig is en jonge mensen van rond de dertig. Die laatste groep is opgegroeid in een ongelooflijke hoogconjunctuur, waarin we vonden dat alles maar mogelijk moest zijn. De jongeren die toen op de arbeidsmarkt kwamen werden omarmd; ze konden alles vragen en ze kregen het ook. We hebben de jeugd verwend. Tijden keren. In 2002 en 2003 was er economische tegenslag. Ze kregen voor het eerst te maken met teleurstelling. Ineens moesten ze keuzes maken maar dat hadden ze nog nooit gedaan, want vanuit de weelde hoefden ze geen keuzes te maken. Dus kregen ze hun eerste burn-out. De generatie van vroege twintigers is juist weer veel realistischer. Na 9/11 weten ze dat de wereld onzekerder is geworden. Ze denken beter na, voordat ze de eerste stappen zetten.”

KH: “En ze stellen zich ook doelen. Als je aan begin dertigers vraagt wat hun doel is, kunnen ze die vraag vaak niet concretiseren.”

LB: “Is die jongste groep niet ook een groep die nog sneller van baan wisselt dan de groepen daarvoor? Uit prognoses komt naar voren dat in 2015 de gemiddelde veertiger zestien verschillende werkgevers heeft gehad!”

KH: “Werkgevers reageren altijd anti-cyclisch op dergelijke voorspellingen. We proberen nu weer om met alle geweld die jongeren vast te houden.”

MW: “Mensen moeten we niet moedwillig vasthouden, we moeten ze ontwikkelingsmogelijkheden geven. Dan zijn ze bereid om ook langer bij dezelfde werkgever te blijven.”

KH: “Hoe harder je aan deze generatie trekt, hoe meer je ze afstoot. De huidige werknemer laat zich niet meer binden…”

MW: “Maar wel boeien! En het effect van boeien is dat je ze wat langer bindt.”

KH: “Het gevolg is wel dat deze jongeren erg bezig zijn met what’s in it for me? Organisaties moeten daarop de vraag durven stellen: what’s in it for us? Wat ga je voor ons betekenen?”

MW: “Veel werkgevers en managers durven die vraag niets eens te stellen. Met name leidinggevenden van de babyboomgeneratie durven niet concreet te vragen aan hun medewerkers wat zij van hen verwachten. Ze zeggen: over vijf tot tien jaar ben je daar en daar…Maar daar heeft zo’n medewerker helemaal niets aan. Die wil concrete doelstellingen in het hier en nu. Het is een generatiekloof. De meeste managers spreken niet dezelfde taal als die jongeren. Ik zie dat in de praktijk constant misgaan.”

MT: “Toch heb je als weldenkende goed opgeleide jongere ook je eigen verantwoordelijkheden. Nu lijkt het alsof wij ze met z’n allen hebben verwend en dat ze er niets aan kunnen doen. Jongeren krijgen bij ons in het bedrijf veel vrijheid, maar als ze daar niet mee om kunnen gaan dan moeten ze verdwijnen. Wel is er een hoog no show-gehalte bij evenementen en sollicitatietrainingen. Men reageert vrij onverschillig en komt gewoon niet opdagen.”

LB: “De communicatie van deze generatie verandert enorm. Ze maken bijvoorbeeld hun relatie uit via SMS!”

KH: “Het is echt een andere wereld voor ons. Mijn zoon van 17 jaar moest laatst een kopie paspoort en formulier loonaangifte voor zijn vakantiebaan per post toesturen; hij wist niet hoe dat moest! Dat was voor mij een echte eye-opener. De huidige generatie doet alles online: chatten, mailen en netwerken.”

MW: “Ze maken onderscheid tussen wie ze per MSN bejegenen en wie persoonlijk. De vanzelfsprekendheden uit onze cultuur gelden niet voor hen. De verschillende generaties op de werkvloer zullen er met elkaar moeten uitkomen. We zitten op het kantelpunt van een heleboel veranderingen.”

MT: “Je moet deze groep gewoon wat urgenter toespreken om dingen gedaan te krijgen.”

MW: “Er is veelal sprake van begripsverwarring. Verantwoordelijkheid en de wijze van communiceren wordt anders ingevuld door die jongste generatie. Managers moeten zorgvuldiger worden in wat ze van hen verwachten.”

MT: “Dan moet je ze dus urgenter en duidelijker toespreken, dan snappen ze het echt wel!”

KH: “Dat wordt vaak geassocieerd met een directieve manier van leidinggeven. En daar wordt juist zo ontzettend tegen geageerd. Uiteindelijk denk ik dat mensen die duidelijkheid erg op prijs stellen, maar daar hebben ze wel meer ervaring voor nodig. Managers moeten in ieder geval helder kunnen communiceren over de wederzijdse verwachtingen en waarover hun medewerkers wel en niet kunnen meedenken.”

LB: “En wanneer het meedenken stopt!”

MT: “Het zijn overigens niet alleen de lijnmanagers, maar ook de HRM’ers die de vertaalslag niet kunnen maken bij het werven van nieuwe generaties.”

LB: “Ik vind het ook erg moeilijk, want waar moet je precies naar kijken? Iemand van zestien die op internet 80.000 mensen weet te mobiliseren om virtueel een kasteel in te nemen, is dat een teken van het nieuwe leiderschap?”

MT: “Mijn eigen ervaring is dat HR-mensen op de een of andere manier hun instrumenten niet kunnen vertalen naar een nieuwe markt. Of het nu om jongeren, Polen of Marokkanen gaat, het lukt ze niet. Gevolg is dat de instroom stagneert.”

MW: “We denken bij wervingsbeleid nog te veel in termen van vacatures en in gaten die vallen. Je ziet wel dat steeds meer bedrijven proberen aan te sluiten bij de belevingswereld van jongeren, zoals bijvoorbeeld Randstad die een filiaal opent op Second Life. Maar als je tegelijkertijd blijft denken in traditionele functieprofielen, is het dan raar dat de respons uitblijft?”

MR: “Organisaties zullen hun bedrijfscultuur moeten aanpassen en investeren in netwerken. HRM verdiept zich nog te weinig in het eigen imago en denkt te veel op de korte termijn.”

KH: “Ze verdiepen zich nog te weinig in hun potentiële doelgroep.”

LB: “Er is een andere benadering nodig. Wat goed werkt is talenten vroegtijdig aanspreken. Zo van ‘luister eens, ik heb nu geen baan voor je maar ik vind je wel een interessant talent; en als ik straks wel een baan voor je heb, wil ik graag snel schakelen’. Dat werkt heel goed.”

MW: “Dat is investeren! Organisaties zouden hun cultuur eerst helemaal moeten doorlichten. Hoe ziet onze leeftijdsopbouw en diversiteit in alle vormen er uit? Wie zitten er op de topposities en bepalen daarmee het beleid? En waar willen we naartoe? En wat hebben we daar dus voor nodig? Op de langere termijn. Dat is een heel andere manier van werven.”

MT: “Bedrijven denken in termen van het schaap met de vijf poten: het moet op het moment van solliciteren zichtbaar zijn. Het is heel moeilijk om grote bedrijven ervan te overtuigen dat ze het echt anders moeten gaan aanpakken.”

KH: “De meeste managers en directeuren zijn onvoldoende in staat om complementaire teams samen te stellen. Ze zoeken klonen van zichzelf, mensen die mee dezelfde richting in gaan. Dit terwijl is aangetoond dat diversiteit op alle fronten leidt tot betere resultaten.”

LB: “Alleen met aanpassing van het wervingsbeleid komen we er dus niet. Daar gaat een heleboel aan vooraf. Wat is je businesscase, hoe ga je om met leiderschap in de organisatie? Dat moet je allemaal eerst op orde hebben voordat je met werven kunt beginnen.”

MW: “Bedrijven moeten zich afvragen wat ze de komende vijf jaar gaan doen. En met wie? Dat is een strategische kwestie. Met werving lopen we nog steeds achter de feiten aan. We spenderen heel veel geld om mensen naar ons toe te trekken. Maar op het moment dat ze binnenkomen gaat er van alles mis. Als je ziet hoe managers dan vaak met hun medewerkers omgaan, als halve dictators.”

KH: “Het gaat allemaal om vertrouwen. En om het maken van de omslag van controle naar vertrouwen. Wij merken dat hier ook, bijvoorbeeld door het bieden van beperkte thuiswerkmogelijkheden en het faciliteren van meer flexibiliteit in de werktijden. Dat komt de loyaliteit en het vertrouwen zeer ten goede. Je moet ervoor zorgen dat de manager dat op een normale manier lokaal monitort. Haalt de medewerker zijn targets, is hij of zij collegiaal, flexibel et cetera. Je moet mensen die eigen verantwoordelijkheid durven geven en ze daarin begeleiden.”

MW: “In de praktijk is het nog erg van cash in, cash out, mensen erin mensen eruit. Maar als ik werkgevers vertel dat er over twintig jaar door de vergrijzing één miljoen minder arbeidskrachten zullen zijn, zeggen ze meteen: ‘Maar in mijn bedrijf is dat geen probleem.’ Het zal hen niet overkomen.”

LB: “In hoeverre kun je echt ver vooruit kijken? Bestaat lange termijn strategisch denken nog wel?”

MW: “De lange termijn is nu vijf jaar. Daar kunnen we ons best een voorstelling van maken. De hectiek rondom de huidige vergrijzing en vergroening hadden we twintig jaar geleden ook gewoon kunnen uitrekenen. Ondernemingen kunnen doorrekenen hoe hun personeelssamenstelling er over vijf jaar uitziet. Wie zit dan waar en waar vallen posities vrij? Wat betekent dat voor de teamsamenstelling? En waar hebben ze dan behoefte aan?”

LB: “Je kunt alleen vooruit kijken naar wat voor soort talent je wilt binnenhalen. Bedrijven zijn zo dynamisch geworden, dat de traditionele loopbaanplanning nauwelijks meer van toepassing is. Je kunt alleen kijken naar de soort markt waarin je je als bedrijf gaat bewegen. Wat heb je daarvoor nodig en heb je dat in huis? Zo niet, dan moet je daar dus op gaan werven.”

MW: “Maar er is meer nodig om jonge talenten binnen te halen. De huidige generatie schoolverlaters wil niet alleen een uitdaging, maar ook zingeving. Ze zoeken persoonlijke binding.”

LB: “Ik denk dat jongeren daar meer dan de oudere generaties voor uit durven te komen. Dat is het verschil.”

MT: “Vrije tijd en kwaliteit van leven speelt onder de huidige jongeren een grote rol. Het werkt niet voor hen als er niet een bepaalde maatschappelijke bezieling achter zit. Als je daar als bedrijf je corporate strategie op afstemt, heb je volgens mij een grote voorsprong op organisaties die dat niet doen.”

MW: “Die jongste generatie, de zogenoemde screenagers, heeft veel meer dan de dertigers – de pragmaten - oog voor de maatschappelijke context waarin ze opereert. Ze houden zich in tegenstelling tot de pragmaten volop bezig met zaken als vrijwilligerswerk en liefdadigheid. Bedrijven spelen daar weer op in door hen tijd te geven om dit te kunnen doen. Zingeving in combinatie met persoonlijke gebondenheid, daar gaat het om. De werknemer krijgt de kans om zich te ontwikkelen en de werkgever laat merken dat hij hem nodig heeft voor de verdere ontwikkeling van de organisatie.”

KH: “Het aardige is nu dat de andere generaties op de werkvloer hier op hun beurt weer van leren.”

LB: “Tegelijktijd zijn er ook nog werknemers bij wie het puur en alleen om het geld te doen is…”

KH: “Dat is de generatie X, die mensen die jaren geleden riepen: ‘Ik wil voor m’n veertigste binnen zijn’. De meesten van hen zijn inmiddels van een koude kermis thuisgekomen. Natuurlijk generaliseren we, want binnen al die generaties zijn er ook voldoende uitzonderingen op de regel te vinden. De vraag is: wat is je doel in het leven? Geluk! Maar wat versta je daaronder? Dat is voor iedereen weer anders.”

MT: “Als mensen bij ons komen werken, moeten ze gelukkig zijn. Ze moeten met een glimlach binnenkomen en met een glimlach ook weer naar huis gaan. Als we dat kunnen bereiken gaan ze beter en harder werken en dan gaan we ook nog met z’n allen geld verdienen. Als je een sfeer weet te creëren waarin je met z’n allen buffelt voor een gemeenschappelijk doel, dan heb je al een goede basisvoorwaarde om succesvol te zijn als bedrijf. Om in voetbaltermen te spreken: je moet de bal willen halen!”

LB: “Natuurlijk, maar werk is ook niet het enige in het leven…”

MW: “Inderdaad, maar jongeren beschermen zich daar veel beter tegen dan wij deden. Het juk op de schouders van de veertigers om te presteren drukt veel zwaarder. Dat wordt ook van hen verwacht, want zij zijn de professionals die al een tijd meedraaien. Jongere generaties hebben geleerd om te zeggen ‘sorry, ik moet nu toch echt naar een andere afspraak’.”

KH: “Kenmerkend is ook dat jongeren in hun werk meer willen terugzien dan alleen geld verdienen. Als ze dat voor elkaar krijgen, dan wordt hun betrokkenheid bij de organisatie ook veel sterker. Dan trekken ze langer door en nemen ze zitting in de OR en dergelijke. Het gaat om die gedrevenheid en veelzijdigheid van ontwikkeling.”