Gerard van de Haar en Ruben Wenselaar.

Menzis zag het licht op 1 januari 2006. De nieuwe zorgverzekeraar kwam voort uit maar liefst vijf verzekeraars met elk hun eigen systemen, besturen en kantoren. Zij werkten al samen als één concern voor de invoering van de basisverzekering op diezelfde datum, zij het als eigen merken met hun eigen klanten en processen. “We kozen er bewust voor om gezamenlijk op één nieuw systeem over te stappen en volledig te gaan samenwerken. Dat is ingrijpend geweest, met veel verandertrajecten, krimpprogramma’s en het afstoten van kantoren,” zegt Ruben Wenselaar, vice-voorzitter (CFO/ CIO) van de Raad van Bestuur. “Na die enorme inspanning en de overgang naar de basisverzekering zijn we de afgelopen vier jaar gaan kijken of we ook nog efficiënter konden gaan werken.” “HR had in dat proces vooral als taak om het bedrijf te helpen integreren, mensen met elkaar te laten samenwerken en te helpen met dezelfde processen te werken. En dat gold ook voor de HR-processen zelf,” vult manager P&O; Gerard van de Haar aan. “Het complete personeelsbeleid moest geharmoniseerd worden, de administratie, arbeidsvoorwaarden, instrumenten. Ook moest er binnen de nieuwe organisatie veel geleerd en ontwikkeld worden. We moesten het merk Menzis en de nieuwe identiteit gaan laden. Onze slogan ‘Elk menz is er één’ moesten onze medewerkers ook zelf zo gaan ervaren.”

Hoe doe je dat: een nieuwe identiteit laden?

GH: “We hebben onder andere een groep van 100 medewerkers samengesteld om met elkaar te bepraten wat we moesten gaan verstaan onder onze identiteit en onze merkwaarden. Die merkwaarden zijn: menselijk, toegankelijk, dichtbij, ‘waar voor je geld’, trendsettend en zelfbewust. Menselijk betekent dan bijvoorbeeld inlevingsvermogen, respect voor de klant en oog voor diens behoeften. Vakmanschap en deskundigheid bijvoorbeeld zijn belangrijk voor medewerkers om zelfbewust te kunnen zijn en breder te kunnen kijken naar mogelijkheden voor innovaties. Directie en RvB-leden discussieerden hierover telkens met groepen van 12 medewerkers. Met die sessies creëer je trots en betrokkenheid.”
RW: “Dat was eigenlijk voornamelijk een proces om de medewerkers te betrekken bij het hele transitieproces. Je ziet dat de medewerkers iets willen betekenen voor de mensen die bij ons verzekerd zijn. En zij zien dat de leden van de RvB datzelfde gevoel hebben, die willen dat ook. Dat geeft herkenning.”
GH: “De medewerkers reageerden daar heel positief op. Ze waren heel enthousiast over die gesprekken.”

Wat zeg je als RvB-lid concreet over de merkwaarde zelfbewust?

RW: “Die waarde houdt voor mij sterk verband met onze maatschappelijke context, de betaalbaarheid en de beschikbaarheid van de zorg. Er werken 1,3 miljoen mensen in de zorg. De vraag stijgt zodanig, dat we in 2025 waarschijnlijk ruim 480.000 mensen tekort komen. Dus: kunnen onze kinderen die zorg straks nog betalen en krijgen we er straks de mensen nog voor? Die uitdaging is mijn verantwoordelijkheid. Ik wil bijdragen aan de discussie over hoe we daar mee omgaan. We steken daarin ook onze nek uit. We hebben preferentiebeleid voorgesteld voor medicijngebruik omdat we vinden dat er teveel marge zit in de handelsketen voor medicijnen. Daardoor dreigt zorg onbetaalbaar te worden. Dat leverde ons verschillende kort gedingen op, die we overigens allemaal hebben gewonnen. Het kostte ons klanten en schaadde ons imago. Maar we doen dit voor de haalbaarheid van het systeem op lange termijn.”

Kun je dat uitleggen aan de medewerkers die dagelijks verzekerden aan de telefoon hebben?

GH: “We leggen dat continu uit. We beginnen daar al mee op het moment dat mensen hier binnen komen via het introductieen kernprogramma. Uit rapporten blijkt dat het preferentiebeleid 15 procent in de gezondheidskosten scheelt. Dus kunnen we voor dezelfde premie meer zorg bieden. Als je dan ook in de pers draagvlak ziet ontstaan, dan voedt dat zichtbaar de trots van de medewerkers. Solidariteit met de verzekerden is een waarde die we desnoods tegen de maatschappelijke verdrukking in uitdragen. Dat bindt enorm.”

Wat zijn de belangrijkste strategische doelstellingen voor 2010?

RW: “De twee leidende thema’s zijn de kwaliteit van onze dienstverlening en onze financiële positie. Als de kwaliteit in de processen verbetert, nemen de kosten af. We hebben geen aandeelhouders, maar we moeten financieel gezond zijn. Wij streven de komende drie jaar naar een solvabiliteit van 200 procent. Dat is twee keer de minimale solvabiliteit die de toezichthouder eist. Met die buffer kunnen we bewegingen bijvoorbeeld als gevolg van de kredietcrisis opvangen zonder dat de premies meteen omhoog hoeven.”

Hoe gaat HR concreet bijdragen aan die doelstellingen?

GH: “Het HR-beleid kan met name een rol spelen bij die kwaliteitsdoelstelling. Allereerst betekent dat kijken hoe we op de langere termijn voldoende talent kunnen laten instromen. Daarbij gaat de krapte op de arbeidsmarkt de komende jaren een grote rol spelen. Voor de zorg zoeken we zorginkopers en zorgmakelaars. Daarnaast medewerkers die de declaraties verwerken en medewerkers die verzekerden te woord staan aan de telefoon. Die moeten hun vak absoluut verstaan, want dat bepaalt hoe de klant onze dienstverlening ervaart. Verder gaat het om marketingmensen, die de vertaling van onze doelstellingen naar de klant in gerichte campagnes moeten maken. Dat is elementair om ons van de concurrenten te onderscheiden. En ten slotte betreft het staf en ondersteuning. Die financiële doelstelling kunnen we alleen met de juiste financiële mensen waarmaken. Tot nu toe zijn die in voldoende mate beschikbaar. Mensen solliciteren graag bij Menzis.”

Is de uitdaging talent binnenhalen of bestaande medewerkers ontwikkelen?

GH: “Beiden, maar toch vooral mensen vasthouden en stimuleren zich te ontwikkelen. De verleiding is groot om een goede medewerker bijvoorbeeld maar in de functie van polismedewerker te houden. Maar voor de dienstverlening is het belangrijk dat iemand de processen in de hele organisatie kent. We stimuleren zo veel mogelijk roulatie. Daarvoor werken we zelfs samen met organisaties uit de regio. We wisselen onderling medewerkers uit om ze meer werkervaring te laten opdoen. Iemand die als verpleegkundige vastloopt kan vaak prima werken als zorgmakelaar en vindt zo een nieuwe toekomst.” “Ook streven we naar een hoger aandeel hbo’ers in de organisatie. We stimuleren medewerkers op mbo-niveau om via interne leertrajecten een EVC-diploma op mbo-niveau te halen. Hetzelfde doen we met medewerkers op hbo-niveau. Doorstroom van mbo- naar hboniveau zie je nauwelijks. Daarvoor moeten we wel extern werven.”

Is het niet zuur dat Menzis ontbreekt in de lijstjes van beste werkgevers, waar bijvoorbeeld Achmea uitstekend scoort?

GH: “Nee. Wij doen niet actief mee aan dat soort onderzoeken. Ik stuur liever op onze medewerkertevredenheidsmetingen. Onze score van 7,4 komt boven de landelijke benchmark uit. Overigens was die score wel lager in de periode dat we bezig waren met reorganiseren. Als je mensen boventallig gaat verklaren, roept dat in de hele organisatie onzekerheid op. En bij een externe ranking moet die goede score natuurlijk ook wel bevestigd worden. Maar tevreden en trotse medewerkers zijn belangrijker dan die lijstjes. Zij kunnen mensen in hun omgeving interesseren voor Menzis als werkgever. Los daarvan hebben we een goede arbeidsmarktcampagne die in lijn is met onze marketinguitingen.”

Begin 2008 bleek uit een intern onderzoek dat het personeelsbestand van Menzis een slechte afspiegeling vormt van het klantenbestand en de maatschappij

GH: “Menzis moet een afspiegeling van de samenleving zijn en we wilden met dat onderzoek zien hoe het ervoor stond. We wilden met name weten of wij drempels opwerpen. Uit nadere analyses bleek dat dat inderdaad gebeurt, maar niet bewust. Hetzelfde geldt voor de instroom van vrouwen in het management.”
RW: “Daarom zijn we een paar jaar geleden begonnen gericht vrouwen te zoeken. Dat werkt, en zonder concessies te doen aan de selectiecriteria. Nu het aandeel vrouwen in de directie toeneemt, doen in de lagen daaronder meer vrouwen aan managementtrainingen mee. We zijn ook actief vrouwen in managementfuncties gaan coachen onder het motto ‘Women on board’. Daar investeren we dus in.”
GH: “Voor allochtone Nederlanders hebben we traineeships georganiseerd, samen met andere organisaties in de regio. Je ziet dat het wel mogelijk is om allochtonen binnen te halen maar dat het veel moeilijker is om ze binnen te houden. Voor iedere minderheid in een organisatie geldt dat er voldoende kritische massa moet zijn voor een omgeving waarin zij zich thuis voelen. Als je een puur witte organisatie bent dan voelen allochtonen zich onvoldoende thuis. Een mannenbolwerk stoot vrouwen af. Daardoor mis je op een gegeven moment de boot. Want die diversiteit draagt bij aan de flexibiliteit van de organisatie en aan het werkgeversimago.”

Vraagt de Menzis-cultuur om een specifiek leiderschapsmodel?

RW: “Ontwikkelend leiderschap voert hier wel de boventoon. Wij willen sturen op ontwikkeling, kunnen ontplooien van initiatieven en kunnen bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie en aan de gezondheidszorg in Nederland. Solidariteit is daarin het leidend principe. Wij stimuleren leidinggevenden ook om bewust in de maatschappij te staan, door bijvoorbeeld zelf aan mantelzorg te doen. Daarbij past geen bonuscultuur. En voor zover we die hebben, bouwen we die af. Een bonus moet niet je drive zijn. Ook de RvB heeft hier geen bonus.”

Gerard van de Haar over P&O; bij Menzis
Gerard van de Haar geeft leiding aan de concern-P&O-afdeling.; Deze omvat 18 specialisten op het gebied van onder meer MD, arbeidsvoorwaardenbeleid, arbeidsrecht, arbo- en gezondheidsbeleid, functiewaardering en P&O-services.; Van de Haars afdeling geeft ook het overleg met OR en vakorganisaties vorm en inhoud. Daarnaast is er een functionele lijn met de managers P&O; van Menzis Zorgverzekeraar, Azivo Zorgverzekeraar en Menzis Zorgaanbod. Binnen Menzis zorgverzekeraar stuurt de manager P&O; 28 mensen aan. Azivo en Menzis Zorgaanbod hebben elk een manager P&O;, die 2 á 3 mensen aansturen voor operationele P&O-taken.; Gerard van de Haar leidt tevens de Bestuursdienst, met 20 medewerkers belast zijn met o.a. (beleids)ondersteuning voor de raad van bestuur, juridische zaken en compliance.

Waar word je als manager op afgerekend?

RW: “Op primaire doelstellingen zoals klant- en servicegerichtheid, klanttevredenheid, medewerkertevredenheid, verzuimcijfers, en dat uitgedrukt in KPI’s. En verder op effectiviteit in de realisatie van projecten en de ontwikkeling van eigen initiatieven om de zorgverlening te verbeteren.” GH: “Zo is een van onze managers met zijn medewerkers gaan bekijken waar processen verbeterd en efficiënter gemaakt kunnen worden. Sinds de overgang op 1 januari 2006 hebben medewerkers allerlei ideeën over hoe de processen in de praktijk verbeterd kunnen worden. Daar geven we ze bewust ruimte voor. Er blijken flinke stappen in gezet te kunnen worden en dat verhoogt weer de tevredenheid, zowel bij de medewerkers als bij de klanten. Op termijn werkt het ook flink kostenbesparend. Dat lean-concept breidt zich als een olievlek uit in de rest van de organisatie.”

Hoe gaan HR-processen de komende jaren verder verbeterd worden? Is outsourcing een optie?

GH: “Nee, we zijn niet van de outsourcing. We zien vooral mogelijkheden in het digitaliseren van HR-processen. We hebben het centrale elektronische dossier ingevoerd. Aan het centrale verzuimdossier kunnen de personeelsfunctionaris en de bedrijfsarts efficiënt input toevoegen. Ook houd ik bewust vast aan de term P&O.; Ten eerste omdat we een Nederlandstalig bedrijf zijn, ten tweede omdat ik die ‘O’ heel belangrijk vind. Die mis ik in HR. Het gaat altijd om de medewerker in samenwerking met de organisatie. Samen met het bestuur organiseren van processen, de besturing en het werk is een wezenlijk onderdeel van mijn functie.”

Maar feitelijk houdt de manager P&O; zich toch bezig met corporate HR?

RW: “Ja, dat klopt, maar we houden liever de Nederlandse namen aan, dat is wel zo duidelijk voor iedereen intern.”

Dat etiket past minder bij de weg van de stille diplomatie die Gerard bij Menzis toepast?

RW: “Dat is een heel goede typering van de werkwijze van Gerard die hem absoluut van pas komt. Hij is bewust gepositioneerd tussen het bedrijf en RvB om de verbinding te maken tussen die twee domeinen. Om de strategie te kunnen vertalen in personeelsbeleid, in training en opleiding. En tevens rekening te houden met wat er in de wereld om ons heen gebeurt. Dat we daar geen etiket directeur op hebben geplakt heeft er ook mee te maken dat we uit een cultuur komen met veel directeursfuncties. Daar hebben we nu juist bewust afscheid van genomen.”
GH: “Ik vind dat je als directeur ook mede verantwoordelijk hoort te zijn voor de bedrijfsresultaten. Als P&O;’er ben je verantwoordelijk voor een deel van het beleid, maar verder heb je een staffunctie. De aanduiding directeur zou naar buiten toe wellicht duidelijker zijn, maar intern juist lastiger. Ik wil optimaal toegankelijk blijven voor alle medewerkers. Als manager P&O; ben ik dat.”