Logo
  • Achtergrond
  • 17 januari 2018
  • Lianne Bouman

De rolbenadering van Ulrich: maak uw HR-afdeling toekomstbestendig

Houdt uw HR-afdeling zich al bezig met strategische bedrijfskeuzes? Of houdt uw HR-afdeling zich nog steeds operationeel en op de korte termijn bezig? Het is dan verstandig een ommezwaai naar strategische bedrijfskeuzes te maken. Dit artikel informeert u hoe u met de rolbenadering van Dave Ulrich (2 modellen - 4 en 6 rollen) een effectief hulpmiddel inzet om de ommezwaai te kunnen realiseren.
Beeld De rolbenadering van Ulrich: maak uw HR-afdeling toekomstbestendig

De Amerikaanse professor Dave Ulrich, verbonden aan de universiteit van Michigan, onderzoekt al ruim 25 jaar welke kennis en vaardigheden nodig zijn om een succesvol HR-professional te worden en een efficiënter HR-afdeling uit te bouwen.
Volgens Ulrich blijven HRM-beslissingen en -prioriteiten zonder een strikte opvolging van investeringen en resultaten in Human Resource Management meer een gril van het moment dan een bevlieging. Om de taken van HR in te delen kunt u het model van Dave Ulrich hanteren. In de eenvoud van dit model wordt zowel de kracht als de zwakte van HR duidelijk: het is een breed werkterrein dat raakvlakken heeft met alle onderdelen van de organisatie. Daarin kan HR de rol vervullen van de spin in het web. Ulrich is er als geen andere HR-wetenschapper in geslaagd op een eenvoudige en bruikbare manier de kerntaken van HR in kaart te brengen en een brug te slaan tussen wetenschappelijk onderzoek en het werkveld.

Adequate mix van rollen

Bij de rolbenadering van Ulrich gaat het minder om het kiezen van de gewenste of ideale rol, maar veel meer om  het vaststellen van de meest adequate mix van rollen. Hierbij moet rekening worden gehouden met de vragen die er op HRM afkomen, verwachtingen over HRM binnen de onderneming en de potenties van HRM-medewerkers. Het is daarbij belangrijk ambities van de HRM-eenheid (Wat willen we?) en potenties (Wat kunnen we?) met elkaar in evenwicht te brengen.

Human Resource Champion: vier HRM-rollen

In zijn boek Human Resource Champion (1997) formuleert Ulrich de basis van zijn werk ‘Hoe kan HRM bijdragen aan een effectieve organisatie in een dynamische omgeving?’ In dit boek schetst hij de bekend geworden matrix, met een viertal HRM-rollen, namelijk

  1. Administratieve Partner.
  2. Employee Champion.
  3. Change Agent en
  4. Strategic Partner.

De matrix  waarin deze rollen zijn gepositioneerd is gebaseerd op twee assen:

  • een verschil in enerzijds een operationele focus; en
  • anderzijds een strategische focus en een as procesgerichtheid versus mensgerichtheid.

De kernvraag die Dave Ulrich stelt is welke bijdrage Human Resources levert aan de organisatie. Zijn antwoord is niet moeilijk: implementatie van strategie, verandervermogen, prestaties en betrokkenheid van medewerkers en administratieve efficiency. Deze bijdragen kunnen worden ingedeeld langs twee assen: strategisch-operationeel en procesgericht-mensgericht. Zo ontstaan er vier resultaatgebieden voor de HR-professional en vier kernrollen. De door Uhlrich geschetste rollen van 'HR-strateeg en HR-businesspartner' zijn voor veel vakgenoten het ideaalbeeld geworden waaraan zij zich graag spiegelen.

Spiegelen aan Ulrichs rollen

De door Dave Ulrich geschetste rollen van 'HR-strateeg en HR-businesspartner' zijn voor veel HRM'ers het ideaalbeeld geworden waar zij zich graag aan spiegelen.

Toelichting op Ulrichs rollen

Ulrich onderscheidt in zijn model vier rollen voor HR die alle van wezenlijk belang zijn en in de juiste samenhang en intensiteit uitgevoerd moeten worden:

  1. De strategische partner (strategic business partner).
  2. De veranderaar (change agent).
  3. De administratief expert (administrative expert).
  4. De manager van mensen (employee champion).

HR moet een groot aantal verschillende kwaliteiten in huis hebben. Ze zijn zelfs zo verschillend dat zij waarschijnlijk niet bij één persoon zullen horen. Met name diagonaal (van linksboven naar rechtsonder) in het bovenstaand model zijn de verschillen in de benodigde kwaliteiten het grootst:

  • Wie als strategische busisness partner meedenkt met de directie over de bedrijfsstrategie moet in staat zijn de consequenties van de strategie voor de individuele medewerker even buiten beschouwing te laten. Hij heeft daarbij vooral bedrijfskundige kennis, kennis van HR-strategie en beïnvloedingsvaardigheden nodig.
  • De HR-professional in de rol van manager van mensen (employee champion) heeft juist aandacht voor de consequenties van het HR-beleid voor de individuele manager en medewerkers. Daarbij gebruikt hij zijn HR-kennis en coachings- en adviesvaardigheden.

Ad 1: De strategische partner (strategic business partner)

De strategische partner zorgt samen met het management voor integratie en afstemming van alle HR-processen om de strategische organisatiedoelen succesvol te realiseren. De strategische partner is vooral bezig met de toekomst. Hij heeft oog voor zaken als strategische opleidingsplannen, strategisch belonen en de mate waarin de bezetting is afgestemd op de strategie van de organisatie. Kortom, de strategische partner zorgt voor een succesvolle uitvoering van de bedrijfsstrategie door als strategische partner van het management de bedrijfsdoelen te vertalen in concrete HR-strategie en prioriteiten voor HR.

Ad 2: De veranderaar (change agent)

De veranderaar (ontwikkelaar) maakt de invoering van veranderingsprocessen mogelijk binnen de onderneming door middel van het succesvol managen van de menselijke kant van het veranderingsproces. Hij is de procesadviseur binnen de organisatie en houdt zich bezig met zaken als competentiemanagement en lerend vermogen van een organisatie. Kortom, de veranderaar is de veranderkundige en zorgt voor capaciteit tot verandering en een vernieuwde organisatie.

Ad 3: De administratief expert (administrative expert)

De administratieve deskundige is de ontwikkelaar, beheerder en uitvoerder van diverse P&O-systemen en procedures. Hij draagt de zorg voor goedlopende administratieve processen en zorgt ervoor dat de (personeelsinformatie)systemen adequate c.q. relevante informatie bevatten. Kortom, de administratieve expert is de beheersspecialist en levert HR primair een goede infrastructuur (proces op orde). De bijdrage van de administratieve expert is momenteel goed zichtbaar in het veranderende denken over de inrichting van de HR-functie zoals de vorming van 'shared service'-concepten en de outsourcing van HR-activiteiten.

Ad 4: De manager van mensen (employee champion)

De manager van mensen draagt de verantwoordelijkheid voor de personeelszorg. Deze rol is meer medewerkergericht dan procesgericht en gaat om zaken als:

  • investeren in mensen;
  • een goede introductie van nieuwe medewerkers en interne functieveranderaars; en
  • de zorg voor een goed functionerings- en beoordelingssysteem.

Kortom, de employee champion wordt vrij vertaald de inzetbaarheidsdeskundige genoemd en draagt bij aan toegewijde en competente medewerkers. HR moet de behoeften van medewerkers invoelen en zorgen dat daarop wordt ingespeeld. Het intellectuele kapitaal dat in medewerkers steekt, moet actief verder worden ontwikkeld.

Rollen kort samengevat

Ulrich stelt dat HRM zich meer moet richten op ‘de opbrengst van HRM’. Alleen dan kan meerwaarde worden gecreëerd.

  • De administratief expert zorgt ervoor dat de dagelijkse HR processen goed verlopen. Deze taak is het best vergelijkbaar met de traditionele HR rol: processen zoals werving en selectie, beoordeling en opleiding efficiënt en effectief laten verlopen.
  • Als employee champion luistert HR naar medewerkers en hun problemen om er vervolgens adequaat op te reageren zodat de betrokkenheid van werknemers bevorderd wordt.
  • De change agent is betrokken bij het doorvoeren van veranderingen binnen de organisatie.
  • Als strategisch partner legt HR de koppeling van HRM met de organisatiestrategie.

Ulrich benadrukt dat om echt een volwaardig business partner te worden binnen de organisatie, HRM ervoor dient te zorgen dat alle vier de rollen evenwaardig vervuld worden. HRM moet zowel operationeel als strategisch zijn, zowel gericht op het ondersteunen van medewerkers als managers, als op het controleren en bewaken van processen. Alle rollen moeten evenveel aandacht krijgen.

Zingeving op werkvloer

Ulrich zegt dat zingeving op de werkvloer begint bij de leiders, want zij bepalen de cultuur en de missie van een organisatie. HR heeft daarbij een faciliterende rol en moet ervoor zorgen dat medewerkers optimaal de ruimte krijgen om binnen die cultuur te floreren.
Ulrich identificeert zeven drijfveren achter zingeving in organisaties:

  1. Identiteit: waar staan we om bekend?
  2. Doel en richting: waar gaan we heen?
  3. Onderlinge relaties en teamwork: wie doen er mee?
  4. Prettige werkomgeving: hoe creëren we de ideale werkomstandigheden?
  5. Betrokkenheid: welke uitdagingen staan ons te wachten?
  6. Veerkracht en leervermogen: hoe leren we van tegenslagen?
  7. Plezier in het werk: waar worden we vrolijk van?

Toepasbaarheid vier rollen

Het model van Ulrich met zijn vier HR-rollen is zowel op grote als kleine organisaties toepasbaar, omdat het los van de samenhang aangeeft welke taken en activiteiten nodig zijn: de lonen moeten op tijd worden betaald (administratief expert), er moet goed met de werknemers worden omgegaan (HR-expert), veranderingen moeten goed worden ondersteund (veranderaar) en het HR-beleid moet worden afgestemd op de organisatiestrategie (strategische partner).

Toegevoegde waarde Ulrich-model

Het model heeft een aantal troeven die andere modellen (bijvoorbeeld de modellen van Tyson & Fell en Storey) minder hebben:

  1. Het model is erg transparant, herkenbaar en eenvoudig. En dat is toch de verdienste van Ulrich: het omzetten van complexe ideeën in iets bruikbaars dat de HR wereld vooruit kan helpen.
  2. Ulrich stelt dat HR niet alleen strategisch bezig dient te zijn, maar ook operationeel. De boodschap van Ulrich is dat alle vier de rollen evenveel aandacht behoeven en, wat nog belangrijker is, dat binnen elk van die rollen de HR functie waarde moet toevoegen.

HR Competencies: zes rollen

In 2008  publiceert Ulrich het boek HR Competencies (op basis van onderzoek onder meer dan 10.000 respondenten (hr-managers en lijnmanagers) wereldwijd in 2007),waarin hij zes rollen beschrijft:

  • Drie rollen zijn vooral gericht op organisatiecapaciteiten.
  • Twee rollen zijn gericht op systemen en processen en
  • Eén rol is gefocust op het opbouwen en onderhouden van relaties. 

Er zijn twee assen waartussen de rollen zich bewegen:

  1. gerichtheid op mensen (intern); en
  2. gerichtheid op de business (extern).

Geloofwaardige activist (credible activist)

Focus op relaties en zoekend naar een juist evenwicht tussen mensen en business. Is proactief en probeert op integere wijze resultaten te bereiken.  Heeft een duidelijke visie op “de mens in de organisatie” en durft deze visie ook te uiten. Is een voorvechter voor HRM.  Relatiegericht en assertief. Bouwt contacten op en bouwt door zijn functioneren  en streven naar rechtvaardigheid en bouwt krediet op binnen de organisatie.

Operationeel uitvoerder (operational executor)

Focus op processen en systemen vooral  actief met het “beheer” van medewerkers.  Is gericht op een degelijke en efficiënte uitvoering van de HRM-taken. Streeft zorgvuldigheid na, heeft oog voor details,  en zorgt voor de implementatie en het concretiseren van het HRM-beleid. Is een praktische doener die zorg draagt voor een goede service. Vertrouwd met de ICT-techniek rond HRM. Heeft vooral een stabiliserende functie.

HR from the outside: cirkelmodel

In 2012 verschijnt het boek HR from the outside in waarin Ulrich een nieuw model aandraagt. Met deze titel geeft hij aan dat de juiste HR ‘van buiten naar binnen kijkt’. HR begint bij de buitenwereld, bij alles wat er leeft en beweegt buiten de muren van onze organisaties: economie, cultuur, maatschappij, politiek, milieu etcetera. In het cirkelmodel zijn de rollen strategisch verdeeld over drie schillen.
Die drie schillen beduiden de niveaus waarop HR volgens Ulrich moet ‘bedreven’ worden:

  1. het individu;
  2. de organisatie;
  3. de context waarin individu en organisatie zich bevinden.

Buitenste cirkel

Strategic Positioner: Met de grote cirkel rondom het hele model maakt Ulrich duidelijk dat HR van veel op de hoogte moet zijn (business, stakeholders, samenleving…) om dit begrip te kunnen vertalen in HR-acties m.b.t. talent, cultuur, leiderschap etcetera.

Middelste cirkel

Capacity Builder: HR moet de slagkracht van de organisatie helpen uitbouwen. Volgens Ulrich schiet HR hier tekort en is dit een grote prioriteit.

Change Champion: HR moet veranderingstrajecten sturen en begeleiden op twee niveaus: organisatie en individu. Volgens Ulrich staat hierin HR nog onvoldoende sterk.

HR Innovator & Integrator: Goede HR vindt innovatieve oplossingen voor complexe organisatieproblemen, implementeert die ook, volgt op en meet de impact ervan.

Technology Proponent: HR moet volgens Ulrich een grondige kennis hebben van HR-technologie, niet slechts om informatie te verzamelen en te delen maar ook om relaties aan te gaan. Met dat laatste verwijst Ulrich naar de sociale media.

Binnenste cirkel

Credible Activist: De kerncompetentie van HR waarbij geloofwaardigheid, integriteit en de voorvechtersrol binnen de organisatie centraal staan. Enkel geloofwaardige activisten kunnen vertrouwensrelaties opbouwen.

Producttips