Human Capital Group voert jaarlijks het Nationaal Beloningsonderzoek uit naar de ontwikkeling van salaris en arbeidsvoorwaarden in Nederland. Het onderzoek wordt gehouden onder Nederlandse werkgevers uit alle sectoren (profit en non-profit) en bevat arbeidsvoorwaardenregelingen en beloningsbeleid en de feitelijke beloning van specifieke functies.
De onderzoeksgroep bestond uit vooral middelgrote organisaties met een omvang tussen 30 en 1500 medewerkers.

Bevindingen van het 2018 onderzoek

De belangrijkste bevindingen over 2018 zijn dat 20% van de onderzochte organisaties geen collectieve salarisstijging kent maar alleen werkt met individuele verhogingen. De groep die wél een collectieve verhoging jaarlijks doorvoert, is onder te verdelen in  bedrijven die verplicht de cao- indexatie volgen (39%) en bedrijven die zelf bepalen hoe hoog een collectieve verhoging moet zijn.

De factoren die een rol spelen bij individuele en collectieve salaris zijn onderstaand opgenomen.

Grafiek 1: factoren die een rol spelen bij bepaling collectieve stijging (indien geen cao).

Grafiek 2: factoren die een rol spelen bij bepaling individuele stijging.

Hoogte salarisstijging

In 2018 is de gemiddelde salarisstijging bijna 4%. De collectieve component daarin was 1,4%. Deze collectieve component wordt de laatste jaren kleiner ten opzichte van de totale salarisstijging, met andere woorden de individuele salarisstijging wint aan omvang en belang. Dat blijkt ook uit het feit dat de beoordeling van medewerkers bij 87% van de organisaties van invloed is op de salarisstijging.

Variabele beloning blijft een courante vorm van belonen in veel organisaties, uitgedrukt in gratificaties, bonussen of winstdelingsuitkering wel of niet gekoppeld aan vooraf bepaalde doelen of discretionair. Bedrijven met variabele beloning kennen verschillende vormen, namelijk een individuele bonus (80%), winstdeling/collectieve bonus (37%%) en team- of groepsbonus (25%).
Bij 59% van de Nederlandse bedrijven die variabele beloning kent, komen alle medewerkers in aanmerking voor variabele beloning, bij de overige 41% gaat het om specifieke groepen medewerkers (zoals sales, business development, MT, directie).

Aantrekkelijk werkgeverschap

De arbeidsmarkt wordt alsmaar krapper en dus mag je verwachten dat werkgevers zich inspannen om mensen aan te trekken en goede mensen te behouden. Waar het opleiden en ontwikkelen betreft, wordt zichtbaar dat dit steeds meer onderwerp van gesprek wordt tussen leidinggevende en medewerker. Performance en talent management is dan niet (alleen) meer een kwestie van beleid maar onderdeel van de performancemanagementaanpak. Met name bij organisaties die geen specifieke reservering voor opleiding kennen, is dit het geval zoals uit het grafiek 3 blijkt.

Grafiek 3: overwegingen bij het ontbreken van specifieke reservering voor opleidingskosten.

Daarnaast is onderzocht op welke wijze werkgevers de aantrekkelijkheid van hun organisaties proberen te bevorderen. We hebben aan de respondenten van het NBO - dit zijn vaak HR-managers of HR-adviseurs -  gevraagd de arbeidsvoorwaarden te benoemen die volgens hen in de eigen organisatie aantrekkelijk zijn (zie grafiek 5). Het is opvallend dat de top-3 volledig bestaat uit tertiaire arbeidsvoorwaarden (sfeer/cultuur, uitdagend werk, vrijheid bij het inrichten van eigen werk). De hoogte van het salaris komt pas op de zesde plaats: dit bevestigt dat beloning een hygiënefactor is. Het moet op orde zijn, maar is geen doorslaggevende factor om als aantrekkelijke werkgever te boek te staan.

Grafiek 4: arbeidsvoorwaarden die werkgevers naar eigen zeggen aantrekkelijk maken.
        
De ontwikkeling van aantrekkelijk werkgeverschap en de materiële en immateriële arbeidsvoorwaarden, zijn sterk in beweging. Concurrentie speelt daarbij een belangrijke rol; start- en scale up’s concurreren met grote gevestigde organisaties maar kunnen veelal meer bieden in interessante uitdagingen en snelle ontwikkeling. Op de vraag aan de respondenten wat in de arbeidsvoorwaarden nog kan worden verbeterd komen antwoorden die in die lijn liggen. Bijna alle (93%) respondenten geeft aan dat er duidelijke verbeterpunten in het pakket (materiële)  arbeidsvoorwaarden zijn aan te wijzen.

Grafiek 5: arbeidsvoorwaarden waarbij werkgevers nog ruimte voor verbetering zien.

Opvallend is dat het ophogen van vast salaris het meest genoemd wordt, waarschijnlijk ingegeven door de krapte op de arbeidsmarkt. Het loongebouw is al een tijdje niet aangepast en dat staat nu onder druk. Maar ook meer keuze in de arbeidsvoorwaarden is net als vorig jaar veelvuldig genoemd om het pakket aan arbeidsvoorwaarden aantrekkelijker te maken.
Als overwegingen daarvoor werden onder meer genoemd aantrekkelijker werkgever worden (in 62% van de gevallen), volgens de wensen van medewerkers (54%), positief beïnvloeden arbeidsmotivatie (41%) en verhogen vitaliteit/duurzame inzetbaarheid (20%).

Beloningsverschillen

Hoeveel iemand verdient, hangt het sterkst af van de functie die hij/zij bekleedt en de leeftijd/ervaring van de medewerker. Het is daarom zinvol de ‘salarispositie’ te definiëren als de procentuele afwijking ten opzichte van een ‘marktconform’ salaris dat past bij de functie en leeftijd van de medewerker. Door analyse van dit gegeven komen de reële beloningsverschillen aan het licht tussen organisaties met een diverse achtergrond.

De relatie tussen beloning en bedrijfsomvang is een voor de hand liggende: het gegeven dat grotere bedrijven meestal hogere salarissen bieden, vinden we ook terug in onze salarisdatabase (zie grafiek 6).

Grafiek 6: salaris naar omvang organisatie

Evenals alle voorgaande jaren is het verband tussen beloning en sector/branche onderzocht, waaruit blijkt dat banken en bedrijven uit de energiesector de hoogste salarissen betalen. Daarnaast blijkt dat organisaties die actief zijn in transport/logistiek de laagste salarissen betalen (zie grafiek 7).

Grafiek 7: salaris naar sector.

Ook de regio-afhankelijkheid van salaris is al langer bekend: in de Randstad wordt aanzienlijk meer verdiend dan in het noorden van Nederland (zie grafiek 10). Dit is een vergelijking die ook internationaal geldt: in Londen wordt bijvoorbeeld veel meer verdiend dan in Liverpool.

Grafiek 8: salaris naar regio.

Als we ons onderzoek samenvatten, is dus een voortgaande ontwikkeling van maatwerk waarneembaar door meer individuele loonstijgingen en meer keuze in arbeidsvoorwaarden. Daarnaast wordt het belang van arbeidsvoorwaarden groter die zijn gerelateerd aan werkklimaat en ontwikkeling van medewerkers. Onze verwachting is dat aantrekkelijk werkgeverschap de komende jaren steeds hoger op de agenda zal komen en dat dit zal leiden tot steeds meer maatwerk in arbeidsvoorwaarden op organisatieniveau en op individueel niveau.

De auteurs Radboud van Hal, Jan Tjerk Boonstra en Luuk Schartman zijn werkzaam bij Human Capital Group, respectievelijk als directeur, principal consultant en adviseur/onderzoeker.