Eigen model van ’s Heeren Loo: Hybride zonder poespas

Mignon Peters, manager facilitair van ’s Heeren Loo, vertelt erover op 15 september tijdens het online kennisevent ‘Tomorrow@Work: Terug naar kantoor’. Peters doet daar uit de doeken hoe de zorgorganisatie in coronatijd de aanvankelijke nadelen van de crisis in een voordeel probeert te veranderen.

Dikke streep

’s Heeren Loo telt 16.000 medewerkers. Zij zetten zich op honderden locaties in het land in voor mensen met een verstandelijke en/of lichamelijke beperking. Het hoofddoel is om cliënten van jong tot oud hun leven te laten invullen zoals zij dat willen. Dat gebeurt o.a. door intensieve begeleiding en verschillende vormen van begeleid wonen en dagbesteding.
Net als overal zette corona begin 2020 ook bij ’s Heeren Loo een dikke streep door de reguliere werkroutine op kantoor. Binnen de kortste keren verruilden de meeste medewerkers hun vaste werkplek voor een bureau of de eettafel thuis. De bezetting van het hoofdkantoor in Amersfoort en de 18 regiokantoren in het land kelderde naar grofweg 10 procent.

Eerste schok

Vrijwel direct na die eerste schok werd een projectgroep gevormd. Die kreeg van het management de opdracht ’s Heeren Loo voor te bereiden op de situatie ‘na corona’. Een terugkeer naar het oude normaal leek toen nog een kwestie van tijd.
In de loop van het jaar groeide het besef dat het oude normaal vermoedelijk nooit meer zou terugkeren en dat de workflow in de coronatijd voorgoed was veranderd.
Tegelijkertijd zag het Shared Servicecenter van ’s Heeren Loo dat het massale thuiswerken betrekkelijk eenvoudig en zonder al te veel kleerscheuren kon worden gerealiseerd.
Corona – zoveel werd gaandeweg duidelijk – leverde de organisatie nieuwe kansen op. Kansen om de missie en visie van ’s Heeren Loo, die golden voor een andere tijd en een andere manier van werken op kantoor, in een hoger tempo en op een andere manier vorm te geven.

Kerndoelen

De zorgorganisatie heeft het vizier liggen op drie kerndoelen. Dat zijn, kort samengevat: goed leven voor de cliënten, mooi werk voor medewerkers en een duurzame organisatie.
Duurzaam is in de ogen van ’s Heeren Loo een begrip met een brede betekenis. Het gaat niet uitsluitend om het terugdringen van het woon-werkverkeer, het gebruik van schonere energiebronnen en de toepassing van duurzame materialen in alle vestigingen. ’s Heeren Loo werkt ook aan een gezonde en duurzame inzetbaarheid van haar medewerkers. Dat betekent dat zij meer balans ervaren tussen werk en privé met meer eigen regie en een grotere flexibiliteit.
De onverwachte terugval van het aantal kantooruren leverde in verschillende opzichten flink wat winst op. Het woon-werkverkeer kelderde en het personeel kreeg op de thuiswerkplek veel meer mogelijkheden om werk en privé beter op elkaar af te stemmen.

Vasthouden

Nu de samenleving steeds meer ‘open’ gaat, en de terugkeer naar kantoor in zicht komt, is het de kunst deze winst vast te houden. Maar ja, hoe pak je dat aan? Hoe voorkom je dat de populatie in een reflex terugvalt op de klassieke trek naar kantoor, en alle voordelen van hybride verloren gaan?
Wat is voor een organisatie de juiste verhouding van kantoor en remote werken? Hoe maak je de kantooromgeving geschikt voor hybride met plekken die aansluiten bij de activiteiten van de medewerkers? En – het belangrijkste: hoe ziet het eindplaatje er dan uit?
Mignon Peters: “Dit is voor iedere organisatie natuurlijk de grootste en spannendste uitdaging. Voor ons is het uitgangspunt dat we de voordelen zoveel mogelijk willen vasthouden in de organisatie. We willen niet dat iedereen gewoon weer terugkeert naar kantoor. Tegelijkertijd willen we bij ’s Heeren Loo ook geen dure verbouwingen. De euro’s moeten vooral bij onze cliënten terecht blijven komen. De veranderingen moeten dus vooral praktisch zijn en toepasbaar op alle locaties.”

Rekenformat

Met dit gegeven ging de projectgroep aan de slag met het hoofdkantoor in Amersfoort. Het resultaat was een eenvoudig rekenformat; een basisschema waarmee ’s Heeren Loo in kaart bracht welke bezetting door hybride keuzes haalbaar was en hoe de kantoorsituatie er vervolgens uit moest zien.
Mignon Peters legt uit hoe het werkt en zet het model met een paar strepen op een whiteboard. Eerst zet zij in een horizontaal vlak de fysieke ingrediënten van het model op een rij.
Het zijn de werkplekken, variërend van traditionele plekken en vergaderzalen tot plekken om echt samen te werken en de zogeheten aanlandplekken, waar de collega’s kunnen aanschuiven of elkaar spontaan kunnen ontmoeten. Zo is er een totaalbeeld van de fysieke ruimten en plekken waarover ’s Heeren Loo moet beschikken. Het zijn de ‘bouwstenen’, die nodig zijn om medewerkers te faciliteren.

Werkplekfactor

Vervolgens zet ze in een verticale kolom de functiegroepen van de organisatie en de aantallen medewerkers op het bord. In haar voorbeeld zijn dat het management, de administratie en kenniswerkers.
Per functiegroep, vertelt ze, wordt in overleg met de betrokken teams en medewerkers bepaald hoe groot de concrete behoefte is aan een van de genoemde werkplekken. Die behoefte wordt vervolgens uitgedrukt in een ‘werkplekfactor’.
Een manager kan bijvoorbeeld - anders dan iemand met een administratieve functie - met minder dagen op een vaste plek toe. Hij of zij zit vooral in vergaderzalen, en is misschien met een halve dag per week op een vaste plek tevreden. Vergeleken met de functiegroep administratie scoren de managers dus een lagere werkplekfactor.
Kenniswerkers hebben op hun beurt vaak behoefte aan afgezonderde plekken om geconcentreerd te kunnen werken. Hun aanwezigheid in vergaderzalen blijft in de regel beperkt. Hun factor is lager. En zo wordt per functiegroep de noodzaak van aanwezigheid in een schema vastgelegd. Of anders gezegd: de opties voor het maken van hybride keuzes.

Ruim in jasje

Mignon Peters: “Dit format levert ons de concrete aantallen op voor de behoefte aan verschillende soorten werkplekken, waarbij je duurzaam en hybride werken hand in hand kunt laten gaan. Dit model is bij ons over de plattegrond van ons hoofdkantoor gelegd.
De eerste conclusie was dat we ruim in ons jasje zitten, maar ook dat we sommige soorten werkplekken nog niet of onvoldoende hadden. Denk aan hybride vergadervertrekken. Deze conclusies zijn nu het vertrekpunt voor de toekomstige inrichting van ons kantoor.”
Bij ’s Heeren Loo noemen ze dit werkconcept Duurzaam en Activiteit Gerelateerd Werken (DAGW). Het concept sluit aan op de kernbeloftes van de organisatie om duurzame, hybride keuzes te maken, gericht op het vinden van een betere werk-privé balans, meer regie en flexibiliteit en slim samenwerken binnen teams.
Het hoofdkantoor en een regiokantoor in Apeldoorn vormen de proeftuin voor deze strategie. Wanneer alle besluiten genomen zijn en procedures doorlopen wordt de inrichting aangepast. Daarna, na een grondige evaluatie, komen de andere kantoren van de zorgorganisatie aan de beurt.

Toolbox gedrag en nudging

Bij de realisatie spelen drie zaken een hoofdrol. Natuurlijk zijn dat de keuze voor de fysieke inrichting en de ondersteunende ICT-infrastructuur. Maar belangrijker nog is het gedrag van de medewerkers. Zij moeten de logica achter de aanpassingen inzien en er optimaal van kunnen profiteren. Communicatie is daarbij het sleutelwoord. Voor de teammanagers van ’s Heeren Loo is een toolbox ontwikkeld, die hen helpt de veranderingen op een goede manier met hun medewerkers te bespreken.
Om straks alle bouwstenen bewust en onbewust op de juiste manier te laten gebruiken wordt nudging toegepast. Mignon Peters: “Je wilt medewerkers op een bepaalde plek tot een bepaalde activiteit verleiden. Met nudging stuur je mensen onbewust naar een bepaald gedrag. Dat doe je door kleurgebruik en de wijze waarop je de ruimte inricht. Denk aan een bibliotheek. Als mensen in een bibliotheek zijn, gaan ze automatisch fluisteren. In de nieuwe werkomgevingen gaan we iedereen verleiden tot een bepaalde activiteit.”

Voorzichtigheid

Al met al is het een ingrijpende verandering, die bij ’s Heeren Loo gevolgen heeft voor de manier van organiseren, het samenwerken en mogelijk ook de cultuur. Op de achtergrond speelt mee dat de zorgorganisatie het liefst iets creëert waarin uiteindelijk alle regiokantoren worden meegenomen. Maar zover is het nog lang niet, beklemtoont Peters.
Ze zegt: “Het is zeer complex. De verandering vraagt heel veel van onze mensen. Dus voorzichtigheid is wel terecht. De werkplekfactor is in overleg met onze teams bepaald. Zij hebben met elkaar gesproken over de vraag wat een reële bezetting zou zijn. Daar gaan we nu mee aan de slag. We gaan kijken hoe het loopt en evalueren over een half jaar. Het is een kwestie van samen ontdekken, leren en doorontwikkelen.”

Voorbeeld geven

Peters noemt het een zoektocht naar balans. Je moet elkaar de ruimte geven, vindt zij. Medewerkers en managers moeten de tijd krijgen om te schakelen en in te zien dat de oude piekmomenten van vroeger soms anders georganiseerd kunnen worden, en dat de noodzaak van op kantoor zijn op een slimme manier kan vervallen.
De manager is optimistisch en enthousiast over de gekozen aanpak, die vooral heel praktisch toepasbaar is. “Ik sta hier graag voor op de barricaden. Iedereen kijkt natuurlijk op een andere manier tegen hybride werken aan. Maar ik vind: als je op een businesscase gaat zitten wachten waarin alles klopt ben je te laat en zit iedereen weer op kantoor.”
Het nieuwe werkconcept heeft ook voor Peters zelf een duidelijke consequentie: ze moet natuurlijk ook zelf het goede voorbeeld geven en niet onnodig op kantoor rondhangen.
“De rol van de managers is cruciaal. Je moet iedere dag zelf laten zien dat het echt werkt.”

Tijdens het online event Tomorrow@work legt Mignon Peters uit waarom 's Heeren Loo bij de start van het project heeft gekozen voor een ‘rekenformat’, dat richting geeft bij het kiezen van ‘bouwstenen’, die nodig zijn in het kantoor om medewerkers goed te faciliteren bij de activiteiten die ze gaan doen. Ook vertelt zij hoe deze aanpak wordt gecombineerd met de inzet van een Toolbox Gedrag & Nudging, die is ontwikkeld om bepaalde bouwstenen bewust en onbewust op de juiste manier te laten gebruiken.