Preventief inspelen op vitaliteit tijdens reorganisatie

Marcel Reijmerink is adviseur gezondheidsmanagement van Achmea. De Veerkrachtwijzer werd als een pilot ingezet op een afdeling van driehonderd medewerkers, bij Zilveren Kruis, onderdeel van Achmea. “We hebben een afdeling geselecteerd waar veel zou gaan veranderen en de medewerkers echt in beweging moesten komen. Die mensen moet je van tevoren al trainen en equiperen, zodat ze voorbereid zijn op de veranderingen die eraan komen. Ze moeten de verandering aankunnen en accepteren én ze moeten de juiste keuzes voor zichzelf maken. Die keuze kan zijn dat ze de verandering zien zitten, maar het kan ook dat ze besluiten dat ze wat anders willen gaan doen binnen of buiten Zilveren Kruis.” Achmea koos voor het vitaliteitsprogramma de Veerkrachtwijzer. Eerst werd het management benaderd. De hoogste manager liet weten achter het programma te staan. Vervolgens kregen de managers een consensustraining van de psychologen van de Veerkrachtwijzer. Ook kregen de managers training in de wijze waarop ze gesprekken konden aangaan met medewerkers, en hoe ze medewerkers in het verandertraject zouden begeleiden.  Reijmerink: “Het is heel belangrijk dat de managers erachter staan en dat er ook een concrete hulpvraag is vanuit het management. Als die hulpvraag ontbreekt of het management gelooft er niet in, moet je er niet aan beginnen.”

Bevlogenheid

De feitelijke ondersteuning van de medewerkers bestond uit trainingen in digitale vorm en uit coachingsgesprekken. Er waren groepstrainingen en een-op-eentrainingen en er werd zo veel mogelijk maatwerk geleverd. De resultaten waren opvallend positief. Gedurende het veranderingsproces nam de bevlogenheid in het werk toe en nam de kans op een burn-out af. Uit tussen- en nametingen bleek dat het geloof in de toekomst bij de medewerkers was toegenomen. En het verzuim was gestagneerd of gedaald. “Dat is natuurlijk heel opvallend in zo’n hectische tijd,” vindt Reijmerink. Onderzoekers van de Universiteit Utrecht hebben de effecten gemeten. Hiertoe werden de resultaten onder meer vergeleken met een controlegroep van medewerkers die ook een hevige transitie doormaakte en die geen vitaliteitsprogramma kregen aangeboden. Uit het onderzoek bleek dat het zelfgerapporteerde verzuim van de medewerkers die het programma hadden gevolgd in drie maanden gemiddeld met bijna drie dagen was gedaald in vergelijking met de controlegroep. Op parameters als burn-out en bevlogenheid bleek die controlegroep aanmerkelijk slechter te scoren. Ook bleek uit het onderzoek dat de effecten drie maanden na het coachingsprogramma nog zichtbaar waren. Gevraagd naar de kern van het succes, zegt Marcel Reijmerink: “Je laat medewerkers zien hoe ze kunnen anticiperen op zo’n verandering. Je reikt hen tools aan en leert hoe ze die kunnen toepassen. Ze leren bijvoorbeeld om niet boos te worden op beslissingen die buiten hun invloedssfeer liggen, en alleen te focussen op de dingen die binnen hun invloedssfeer liggen. Ze worden dus getraind in de dingen die ze wél kunnen veranderen. Natuurlijk is er ook ruimte voor boosheid. Mensen moeten dat kunnen uiten en met hun frustraties komen. De insteek is dan: wat kun je ermee doen. Er worden handvatten aangereikt om te voorkomen dat mensen blijven vastzitten in die frustratie. Een negatieve spiraal wordt omgebogen in positiviteit.

Laagdrempelig

Het feit dat een preventieteam op locaties aanwezig was, was ook een belangrijke succesfactor. Het ging dus niet om coaches die af en toe even langskwamen, maar om een groep betrokken mensen die altijd dichtbij en benaderbaar waren. Als er een accuut probleem was kon een medewerker altijd even bij het preventieteam terecht. Reijmerink vertelt: “Dat maakte het verhaal zo krachtig. Het team werkte heel laagdrempelig en kende de bedrijfscontext. Het team werkte bovendien interdisciplinair, en onderling wisten de mensen heel goed wat er speelde.” Een volgende succesfactor is volgens Reijmerink een optimale inbedding in de organisatie. “Je moet een vitaliteitsprogramma niet zien als zomaar een los projectje; het belang moet gedragen worden van hoog tot laag en de medewerkers moeten er dagelijks op aangesproken worden. De afdelingsleiders bespreken in de werkoverleggen ook de dingen die tijdens het programma aan de orde zijn gekomen. Het gevolg van deze benadering is dat vrijwel iedereen het programma tot het einde toe gevolgd heeft. Er waren maar weinig afhakers. Dat is een voorwaarde om het programma te laten slagen.” Medewerkers zelf hebben na afloop aangegeven dat het programma ze echt heeft geholpen om meer inzicht te krijgen in hun werk in de wijze waarop ze met de veranderingen konden omgaan. Vanwege de resultaten heeft Achmea besloten dat het programma vanaf 1 januari 2015 binnen de hele organisatie wordt ingezet daar waar het nodig is. Reijmerink: “De eerste vraag zal altijd blijven: moeten we het inzetten? En de tweede vraag: wat moeten we precies inzetten? Het ene team heeft misschien iets heel anders nodig dan het andere. Die maatwerk- en vraaggedachte vanuit het management moet heel helder zijn.”