HRpraktijk

De lat ligt al hoog voor wie bij IBM binnen wil komen. Alleen de besten in hun soort wil IBM aan zich binden. Wie dan ook nog als talent aangemerkt wil worden binnen de programma’s van IBM, moet wel heel goed zijn. Tien procent van de totale IBM populatie in Nederland (4.600 individuen groot) wordt door het concern als talent aangemerkt. Dat is een grote vijver waaruit wordt gevist. Zowel op managementniveau als op specialistenniveau. Die medewerkers krijgen ‘een vinkje’. Het concern pikt daar weer de beste talenten uit die vervolgens worden voorgedragen voor een talent development programma. Het neusje van deze zalm komt uiteindelijk terecht in het leadership development programma. Dat zijn zo’n veertig mensen.

Wie ben ik en wat wil ik

Myriam Nijhout, organisatieontwikkeling IBM Benelux: “Die mensen hebben inmiddels laten zien dat ze het kunnen. Met hen gaan we in een hogere versnelling.” Na een assessment volgt een intensief programma. Nijhout: “We zijn met deze groep bijvoorbeeld net vier dagen naar Zwitserland geweest. Daar worden ze doorgezaagd op thema’s als: ‘wie ben ik en wat wil ik.’ In het vervolgtraject zorgen we dat deze mensen coaches krijgen en we laten ze bijvoorbeeld ook intensief meedenken met strategische issues die binnen IBM spelen. We proberen ze constant uit te dagen zodat ze kunnen laten zien wat ze in hun mars hebben.”

Aandacht voor talent

Het talentmanagement programma bij IBM is krap twee jaar geleden ingevoerd. Met name op voorspraak van Harry van Dorenmalen (CEO IBM); ook afkomstig uit eigen geleding dus. Myriam Nijhout: “Dat toptalent cruciaal is voor ons als bedrijf, wordt hier door het topmanagement breed gedragen. De aandacht voor talent zit bij hen in de genen. Vanuit de vaste overtuiging dat we het daarmee op lange termijn winnen van de concurrentie. Talentmanagement moet ook geen projectje zijn van HR, het moet een visie zijn die door de gehele organisatie wordt gedragen.’

Bijna agressieve aanpak

Nijhout spreekt in dit kader van bijna een agressieve aanpak. “We willen mensen perspectief bieden. Dat bieden we aan, en we willen die belofte ook concreet maken. Soms zeggen we dan ook tegen een talent: “Je hebt ooit gezegd dat je directeur wilde worden op plek x of y? Hier heb je de functie. Laat het nu ook maar zien.” Wil je mensen aan boord houden, moet je ze perspectief bieden. Anders gaan ze shoppen. Zeker de nieuwe generatie mensen. Die weten feilloos wat ze willen.”

War for talent

Nijhout zegt niet dat er niets gebeurde bij IBM op talentmanagement gebied, maar sinds twee jaar is het allemaal een stuk structureler. “Voorheen deed de business het een beetje zelf. Dat we het nu gestructureerder aanpakken, heeft wel een beetje met de war for talent te maken. Je ziet aankomen dat er krapte ontstaat en daarom willen we er vroeg bij zijn. We merken nu dat het zowel lastiger is om nieuwe mensen te rekruteren als dat mensen te behouden zijn. Al is het ook wel weer te overzien. In mijn optiek woedt er nog geen echte oorlog. Het hangt sterk van het vakgebied af.”

Blue Pearl was anderhalf jaar geleden de eerste uiting van een gestructureerd talentmanagementbeleid bij IBM. Een programma binnen IBM alleen voor de hoger opgeleide vrouw. Nijhout: “Hoewel er niet echt een man/vrouw strijd is bij IBM, hadden vrouwen toch een extra zetje nodig. Uiteindelijk is vijftig tot zestig procent van de Blue Pearls op een andere plek terecht gekomen. En op zwaardere plekken dan we hadden durven dromen.”

Extreme Blue 

Is Blue Pearl vooral intern, extern laat IBM ook van zich horen. Onder meer met Extreme Blue. De associatie met Blue komt van Big Blue, de naam waar IBM al jaren bekend om staat. Extreme Blue is een programma van twaalf weken waarin studenten van universiteiten de kans wordt geboden om te werken aan een concrete innovatieve bedrijfscase van IBM of van een klant van IBM. Elke universiteit kan op de cases inschrijven. In die twaalf maanden wordt concreet naar een oplossing gezocht en een demo gemaakt waarin moet blijken of de klant hiermee verder wil of niet. Op die manier probeert IBM zichtbaar te zijn op de campus.

Naam en faam uitdragen

Daarnaast zijn er ook nog de zogenaamde Masterclasses. Dat zijn kortere projecten van een paar dagen waarin studenten in een game-achtige setting aan een businesscase kunnen werken. Voorbeeld van zo’n recente masterclass was om het ‘restaurant van de toekomst’ te bouwen. Vierentwintig studenten hebben daar hun tanden ingezet. Derde externe tool is het aanbieden van stageplekken binnen IBM. Dit alles ter doel om naam en faam van IBM breed uit te dragen. In woorden van Nijhout: kennis maken met IBM. “We doen het zelfs op de basisschool met KidSmart Computers. Dat is voor kinderen met een leerachterstand. Al moet je dat soort projecten ook zien tegen de achtergrond van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ook hebben we de weekendschool. Op zondag komen tieners uit sociaal-economisch achtergebleven buurten dan naar school en zijn er in een soort snuffelstage bezig om zich in allerlei gebieden te verdiepen, zoals het beroep van arts of advocaat. We willen dat op deze manier doorbreken. En met ons Exite kamp dat wereldwijd is uitgerold, kunnen brugklasmeisjes in een paar dagen tijd een robot bouwen. Al dat soort initiatieven helpen erbij om IBM onder potentieel personeel bekend te maken. Talentmanagement is niet iets alleen voor hoog in de boom.” En ook niet iets voor alleen maar jonge mensen. Nijhout: “In ons talentenprogramma hebben we zojuist iemand van 43 en van 48 opgenomen. Bijvoorbeeld omdat technisch leiderschap voor ons een kernkwaliteit is. Soms heb je daar oudere mensen met ervaring voor nodig. Ook deze mensen moet je perspectief blijven bieden. En kan dat niet, dan moet je er ook niet voor terugschrikken om mensen te laten gaan. Onze ervaring is dat zij vaak goede ambassadeurs zijn.” 

Welke input breng je mee

Barbara Vulto (34) is één van de talenten die in het talentenprogramma van IBM zit en recentelijk is benoemd tot directeur marketing Benelux. Ze komt van PWC Consulting dat begin van dit millennium door IBM is overgenomen. “Na die overname ben ik gaan nadenken: wil ik consultant blijven, of meer leidinggevend worden? Ik heb voor dat laatste gekozen.” Haar talent bleef niet onopgemerkt (“ik kreeg een ‘vinkje’ achter mijn naam als talent”) en ze werd door de organisatie in de gaten gehouden. “Ik werd bijvoorbeeld met andere talenten uitgenodigd bij vergaderingen waar een probleem werd besproken. Zo proberen ze te kijken welke input je meebrengt op zo’n moment. Ook wordt sterk gewerkt met coaches. Het is dus niet zo dat we elke week in een soort talentenklas zaten.

Door deel te nemen aan het Blue Pearl programma ging ik inzien dat ik me vanuit consulting weer op algemeen management wilde gaan richten. Het leadership development programma heeft me daarna de extra zet gegeven waardoor ik nu directeur marketing ben geworden.”

Talentmanagement is tweerichtingsverkeer 

Barbara heeft ervaren dat IBM bereid is om in mensen te investeren. “Maar je moet ook in jezelf investeren. Je moet op een gegeven moment ook durven zeggen dat je iets wilt. Talentmanagement is in die zin een tweerichtingsverkeer.” Bij IBM draait het daarbij vooral om een cultuuraspect: alles kan, als je maar wilt. Je kunt jezelf ontwikkelen, maar dan moet je jezelf ook laten zien. En dan ligt de weg naar de directie zelfs open. Barbara over de kern van talentmanagement voor haar: “Het is de kunst van een organisatie om in de gaten te krijgen wanneer iemand ongeduldig wordt. Je gaat ergens anders kijken als de uitdaging mist. Kun je als bedrijf die uitdaging blijven bieden, dan zal je eerder geneigd zijn daar ook te blijven. In die zin is talentmanagement zeker een bindende factor.”

Meer lezen over talentmanagement? Dit artikel maakt deel uit van het dossier Talent in HRpraktijk Magazine november 2006.