Goed opdrachtgeverschap betekent onder meer dat werkgevers bij de werving niet alleen kijken naar een gunstige prijsstelling. Zij moeten een opdracht zodanig inrichten dat de opdrachtnemer zich daarin als mens thuis voelt, zijn vakmanschap erin kwijt kan. En er moeten goede afspraken zijn over de ontwikkeling van de opdrachtnemer, wie daarvoor verantwoordelijk is en hoe die vorm kan krijgen.
Een werkgever die op dit vlak al enige tijd experimenteert is ABN AMRO. Het percentage flex bij de bank schommelt gemiddeld tussen 15 en 20 procent, maar varieert verder van afdeling tot afdeling. “De redenen om te kiezen voor een flexibele contractvorm verschillen per functie en per situatie,” zegt Marian van Soest, hoofd Talent Acquisition & Mobility bij ABN AMRO. “Bij de callcenters bijvoorbeeld, werken veel studenten als flexkracht. Dat is voor beide partijen een wenselijke situatie. Op de IT-afdeling werken ook veel freelancers, die we liever een vast contract zouden aanbieden maar die willen dat zelf niet. Andere activiteiten worden vaker in de vorm van projecten uitgevoerd, waarvoor flexibele contracten een voor alle partijen wenselijke oplossing zijn.”

Contractvorm ondergeschikt

Bij ABN AMRO valt de inhuur van flex al enige jaren onder de afdeling van Van Soest, maar zijn de teams voor vast en flex sinds kort samengevoegd. Zo worden vacatures vanuit beide markten bekeken om de beste kandidaat te vinden. Inmiddels heeft ook de bank de arbeidsmarkt onderverdeeld. Er wordt gewerkt met doelgroepen, zodat een gerichte benadering plaatsvindt en per doelgroep kandidaten al in de pijplijn zitten. Competenties en geschiktheid zijn ook hier het uitgangspunt voor recruitment. In tweede instantie wordt pas gekeken naar de contractvorm, vast of flexibel. Van Soest: “De procedures daarvoor verschillen nog wel. Aan vaste medewerkers wordt meer selectietijd besteed dan aan flex-krachten. Als een manager haast heeft, bestaat de verleiding om te kiezen voor een tijdelijke oplossing. Sinds we de afdelingen vast en flex combineren, stimuleren we het maken van een betere afweging.”

Juridische implicaties

De volgende stap is het ontwikkelen van een specifiek HR-beleid voor deze groep medewerkers. Van Soest: “De inzet van flex, de grens tussen vast en flexibel en invulling van ons opdrachtgeverschap, houdt onze organisatie tot op het niveau van de RvB bezig.” Voor de klant moet er geen verschil merkbaar zijn, dus moet er ook aan ‘de achterkant’ zo min mogelijk verschil zijn. Momenteel wordt nagedacht over de vraag hoe flexkrachten kunnen meelopen in bestaande beoordelingsronden. De juridische implicaties, bijvoorbeeld voor de arbeidsverhouding en de verwerking van persoonsgegevens, moeten daarvoor eerst helder zijn. Van Soest: “Een andere vraag is hoe we flexibele medewerkers aan ons kunnen binden. Ze draaien al volop mee in onboarding-trajecten en voor de functie noodzakelijke opleidingen. Maar we willen flexkrachten ook perspectief bieden in persoonlijke ontwikkeling.”
Hoewel werkgeverschap en opdrachtgeverschap steeds meer in elkaar overlopen, zijn de verschillen evident. Van Soest: “Over goed werkgeverschap bestaat geen onduidelijkheid. Maar een integrale visie voor goed opdrachtgeverschap moeten we verder uitwerken. Bijvoorbeeld om ervoor te waken dat leuke opdrachten niet alleen naar flexkrachten gaan. Want dat leidt tot scheve gezichten bij de vaste medewerkers en terecht. Managers moeten zich daar bewust van zijn.”