Achtergrond
14 mei 2012
Door: 
Toine Al (i.s.m. Hetty Moll, Compagnon)

‘Alles draait om klantbeleving’

De ambities van Ahold draaien maar om één ding: groei realiseren zowel in als buiten Nederland. Een belangrijke taak voor HR daarbij is het voltooien van de concernbrede organisatieverandering, waarmee ook de HR-businesspartner zijn intrede deed. En dat terwijl concurrent Jumbo eind 2011 onverwacht de tweede marktpartij werd.

“Het mooie van de HR-functie binnen Ahold is dat deze altijd deel uitmaakt van de directie. Dat geldt voor alle bedrijfsonderdelen, inclusief de regionale HR-businesspartners bij Albert Heijn, Gall&Gall; en Etos,” zegt Luc de Baets. De Executive Vice President HR Ahold Europe kwam in 2003 bij Albert Heijn binnen als directeur HR. In de jaren die volgden werden innovatieve concepten als conveniencewinkel ‘AH To Go’ en bezorgservice ‘Albert’ verder doorontwikkeld, onderging de interne organisatie van het concern een ingrijpende metamorfose en wist Albert Heijn na een ingrijpende herpositionering landelijk marktaandeel terug te winnen. Ook de komende jaren blijven de ambities stevig: in 2016 moeten de huidige 2 winkels in België er 50 zijn en de huidige 55 conveniencewinkels zijn uitgebreid naar 200 vestigingen, waarvan het merendeel in Duitsland. In zijn huidige functie is De Baets functioneel verantwoordelijk voor HR in heel Europa. Zijn portefeuille omvat Nederland, België, Duitsland, Tsjechië en Slowakije. Hij maakt deel uit van het Europese directieteam en fungeert voor Sander van der Laan, COO en hoogste baas van Ahold Europa, als HR-businesspartner. Een functie die door de hele Ahold-organisatie heen een steeds prominentere rol speelt, aldus De Baets.

Hoe belangrijk vindt u het dat HR deel uitmaakt van de directie?

“Dat is van strategisch belang, omdat dit een mensenbedrijf is. De meer dan 100.000 mensen die bij Ahold Europa werken, zijn bepalend voor het contact met de klant en hoe de klant de winkel ervaart. Of HR nu wel of niet bij de directie aan tafel zit, is hier geen issue. We kunnen bij alle beslissingen in het vroegst mogelijke stadium de HR-aspecten voorzien en beoordelen. Om de aansluiting van HR op de business nog beter te maken, stimuleren we uitwisseling tussen HR- en operationele businessfuncties. Verschillende HR-trainees, die jaren geleden gestart zijn als HR-businesspartner, maken nu de stap naar operationeel manager van een van de winkelgroepen. Andersom proberen we mensen vanuit de business in de HR-rol te krijgen. Dit voorjaar wordt een van de operationele managers uit de Albert Heijn-organisatie HR-businesspartner. Als HR-managers dicht tegen het management aanzitten, is business insight cruciaal. Alleen dan zijn ze voldoende in staat te bouwen aan operational excellence, het samenstellen van goede teams, talentontwikkeling, opvolging, leiderschap.”

Marktanalisten zien de omzet bij de supermarkten dit jaar nauwelijks groeien, en concurrent Jumbo is met de overname van C1000 de nummer 2 in de markt. Hoe beïnvloeden deze factoren de HR-agenda?

“Onze doelstelling blijft onveranderd: groei realiseren. Daar is alles de komende jaren op gericht. Voor Jumbo heb ik veel respect. Dat we er als grote speler in de markt op landelijk niveau een geduchte concurrent bij hebben gekregen, houdt ons scherp. Zowel op de consumentenmarkt als op de arbeidsmarkt.” Hoe ziet de HR-agenda er in bredere zin uit het komende jaar?

“Een belangrijke taak op de HR-agenda is het verder uitvoeren en implementeren van de organisatieverandering die we in 2008 hebben ingezet. Doel daarvan is de organisatie de ruimte te geven zich zo veel mogelijk te richten op het verder uitbouwen van sterke merken voor de consument. In lijn daarmee hebben we de afgelopen twee jaar alle ondersteunende functies in het concern samengebracht in zogenoemde centers of excellence. HR is de architect geweest van die nieuwe organisatiestructuur en is die vervolgens door change management gaan implementeren. Dat ondersteunen we onder meer door te zorgen voor goede instroom, talentontwikkeling en de juiste leiderschapsstijl.”

Hoe ziet die nieuwe organisatiestructuur er uit?

“Vóór 2008 waren voornamelijk ondersteunende diensten binnen Ahold Europa ondergebracht bij Albert Heijn en bedienden van daaruit de andere werkmaatschappijen. Vanaf 2008 zijn deze diensten ondergebracht in een servicecenter met 750 medewerkers. Deze separate BV valt rechtstreeks onder Ahold Europe en omvat de business excellence centers Information Management, Finance Group Control, Real Estate & Construction, Sourcing & Franchise Account Management en HR Expertise & Services. Die laatste afdeling bedient HR in de business units. Zij bestaat weer uit de afdelingen: Organisational Development, Employer Branding, Management Development & Learning en Reward.”

Dus die serviceorganisatie heeft bijvoorbeeld specialisten arbeidsrecht voor de verschillende landen waar Ahold actief is?

“Ja, dit zijn multinationale teams die ingezet worden voor bijvoorbeeld de ondersteuning bij het opstarten van nieuwe bedrijfsonderdelen. Denk aan het openen van ‘AH To Go’-winkels in Duitsland. Deze teams zijn deels virtueel. Fysiek werken de medewerkers verspreid over verschillende Europese locaties.”

Hier komt Het Nieuwe Werken om de hoek

“Onder andere, want dat gaat inmiddels veel verder. Dat zie je bijvoorbeeld ook nadrukkelijk terug in de inrichting van onze kantoren. We hebben geen individuele werkkamers meer. Er zijn open en semi-open werkruimten die door meer mensen gedeeld worden. Ik heb zelf ook geen eigen vaste werkplek meer.”

Kun je die werkwijze een-op-een toepassen in het buitenland?

“We staan aan het begin van het Europeaniseren van de organisatie. Onze Belgische, Duitse en Tsjechische collega’s staan erg open voor concepten als HNW. Maar je merkt dat er cultuurverschillen zijn. Onze Hollandse neiging tot polderen en nadiscussiëren over genomen besluiten, leidt nogal eens tot verwondering. Wij willen bewust geen strakke regels voor HNW opstellen. Leidinggevenden moeten hier gaandeweg naar eigen inzicht vorm aan kunnen geven, in wisselwerking met de medewerkers. Het draait om vertrouwen. Leidinggevenden leren hoe ze in die context op output kunnen sturen. HNW maakt deel uit van het change management-programma.”

Wat betekent de nieuwe organisatiestructuur voor de HR-functionaliteit binnen Ahold?

“Het ging voorheen vaak zo dat de general manager tegen HR zei: zo en zo had ik het graag gewild. Kun jij dat uitvoeren? De rol van de HR-manager is veranderd van meer reactief naar meer proactief. Met de afdeling HR Expertise & Services hebben we de HR-businesspartner geïntroduceerd. Zijn taak is om genomen besluiten actief te vertalen in HR-acties en van daaruit te beïnvloeden. Om het voortouw te nemen als het gaat om organisatiewijzigingen, organisational design, change management, contacten met vakbonden en or.”

Hoe draagt de nieuwe organisatiestructuur bij aan de bedrijfsstrategie?

“Het levert kennis- en schaalvoordelen op en maakt dat de operatie zich dagelijks zo efficiënt mogelijk kan bezighouden met waar zij goed in is: het gezicht naar de klant zijn. De CEO kan zich nu uitsluitend bezig houden met beleid, visie, strategie en communicatie van het merk. Zo maken wij groei beter mogelijk en gaan we efficiënter werken. Want als op verschillende plaatsen dezelfde processen georganiseerd zijn, kun je die samenvoegen, kennis concentreren en het kennisniveau opvoeren.”

Heeft Ahold activiteiten geoutsourcet?

“Ja, met name die activiteiten waarop we ons niet voldoende kunnen onderscheiden. Zo hebben we onderdelen van information management uitbesteed aan Hewlett Packard, de boekhouding aan Accounting Plaza, de transactionele HR-activiteiten aan Logica/ADP. Ook onderdelen van facility management hebben we uitbesteed.”

Veel grote multinationals aarzelen op dit punt. De aansturing van externe partijen is zo complex dat de efficiencywinst beperkt blijft.

“De aansturing is inderdaad een uitdaging en vraagt aan onze kant bepaalde vaardigheden en competenties. Een belangrijk argument voor deze keuze was dat de verschillende externe partijen beschikken over expertise die wij op die onderdelen niet of onvoldoende hebben. Uitbesteden geeft ons de ruimte om onze focus te houden op de primaire activiteiten en de beste propositie te bieden aan onze klanten; een strategische prioriteit.”

In 2007 concludeerde de financiële pers dat Albert Heijn na drie jaar prijzenoorlog substantieel marktaandeel had teruggewonnen. Welke rol heeft HR gespeeld bij het uitstippelen van deze campagne?

“Van een prijzenoorlog was geen sprake. Wij besloten destijds tot een herpositionering. Binnen AH hadden we in 2003 als doel geformuleerd: het opnieuw op de kaart zetten van AH. Als gevolg van de herpositionering hebben we gekeken naar de kostenstructuur van onze winkels. Dit om met name efficiënter en effectiever te werken. Op basis daarvan hebben we een compleet nieuw besturingsmodel voor de winkels ontwikkeld. Dat zijn we vanaf 2004-2005 gaandeweg gaan implementeren. In dat proces heeft HR een cruciale rol gespeeld: door het model te ontwerpen, door het te implementeren en door de leidinggevenden te coachen bij het aangaan van het gesprek met de medewerkers. Die moesten zich zo goed mogelijk aan die verandering kunnen aanpassen. Dat vroeg meer flexibiliteit, werken in nieuwe patronen en andere medewerkers.”

Op welke segmenten van de arbeidsmarkt moet Ahold zich de komende jaren nadrukkelijker onderscheiden met het oog op moeilijk vervulbare vacatures en schaars talent? “Tot op heden ervaren we geen moeilijkheden op de arbeidsmarkt. Mensen willen graag bij Ahold Europa werken. Ons personeelsbestand kent een grote diversiteit, van mbo- tot universitair niveau, en de ambities variëren van een bijbaan bij Etos tot een carrière in de logistiek. We vinden het daarom van belang om Ahold Europa als werkgeversmerk breed en duidelijk neer te zetten. We weten wie we nodig hebben en maken degelijke analyses van de doelgroepen, van caissière tot managementtrainee.”

Waar dankt Ahold die aantrekkelijkheid aan denkt u?

“Het commerciële succes van Ahold Europa draagt daar sterk aan bij. Verder kun je bij ons zowel ervaring opdoen in verschillende winkelformules, merken en logistieke concepten als allerlei internationale loopbaanmogelijkheden aantreffen. Op jonge leeftijd kun je hier al winkelmanager worden. In Nederland zijn we in de foodsector de grootste speler op internet. Je kunt hier meewerken aan het ontwikkelen van nieuwe winkelconcepten. We gaan binnenkort proeven doen met boodschappen ophalen via ophaalpunten. Dit soort innovaties is interessant voor specialisten op het gebied van merchandising, logistiek, IT. We zijn constant bezig met het vernieuwen van het winkelconcept. Dat maakt ons voor hbo’ers en academici een gewilde werkgever. Dat zijn trouwens steeds vaker studenten van de Hogere Hotelschool. Hun opleiding sluit goed aan bij de toenemende nadruk in de winkels op hospitality, nu de klantbeleving meer en meer op de voorgrond komt te staan. De logistieke systemen voor inkoop en aanlevering zijn dermate geautomatiseerd, dat winkelmanagers zich daar niet meer mee bezig hoeven te houden.”

Werkt die populariteit niet een zekere zelfgenoegzaamheid in de hand?

“Integendeel. Wij brengen elk voorjaar de medewerkerbetrokkenheid in kaart. Dat doen we voor de hele organisatie. De resultaten worden per winkel gespecificeerd. Alle winkelmanagers krijgen hun eigen rapportage. Die presenteren zij aan hun medewerkers. De cijfers laten zien dat de betrokkenheid de laatste jaren groeit, en hoe de winkels daarin van elkaar verschillen. Ook blijkt hoe bepalend de leidinggevende is voor de betrokkenheid en dat er een relatie is tussen de sfeer en het verloop onder de medewerkers. Cruciaal is de nauwe correlatie tussen medewerkerbetrokkenheid en klanttevredenheid. De klant is namelijk zeer gevoelig voor de sfeer in de winkel. Dat kunnen we medewerkers allemaal laten zien.”

Partners