Het Amsterdam People Analytics Centre (APAC) is misschien niet onder een gelukkig gesternte geboren – koud was het in 2019 geopend of het moest alweer sluiten vanwege de coronacrisis. Maar nu dit onderzoekscentrum weer operationeel is, blijkt het in een behoefte te voorzien, zegt directeur Corine Boon: wetenschappers en bedrijven weten elkaar te vinden via het APAC, komen er samen voor bijeenkomsten over People Analytics, delen kennis en ervaring en vormen een community. Een groeiende community, wel te verstaan, vooral omdat de belangstelling van bedrijven voor de toepassing van data en analytics voor human resource management in de afgelopen tijd sterk is toegenomen.

‘Ook evidence based HRM verdient een genuanceerde aanpak’

"Die interesse voor data en analytics binnen HR is wat later op gang gekomen dan binnen disciplines zoals marketing en finance en de toepassing ervan is ook wat ingewikkelder – tenslotte hebben de beslissingen die HR neemt direct een grote invloed op het personeel, dus moet er grote zorgvuldigheid worden betracht. Maar steeds meer bedrijven willen hun besluitvorming op HR-gebied meer evidence based maken. En ze beschikken over steeds meer data die dat mogelijk maken", zegt Boon.

Geloof in evidence based HRM

Het APAC werkt samen met dat soort bedrijven. "Databestanden koppelen is vaak nog een uitdaging. En dan relaties leggen tussen variabelen uit de verschillende datasets. Hoe kun je de uitkomsten van een enquête die je onder werknemers hebt gehouden koppelen aan je HR-systeem? Hoe kun je de werknemerstevredenheid relateren aan parameters zoals productiviteit van medewerkers? Of aan ziekteverzuim? Wij analyseren hun data met hen, zodat zij er vervolgens beleid op kunnen maken."

Boon werd op 1 juli door de Universiteit van Amsterdam benoemd tot hoogleraar HRM & People Analytics aan de Amsterdam Business School (ABS), het onderdeel van de faculteit Economie en Bedrijfskunde waar het APAC uit is voortgekomen. Boon is een autoriteit op haar vakgebied, met talrijke publicaties in diverse wetenschappelijke en een benijdenswaardig hoge Hirsch-index van 23 (een vakafhankelijke index die de ‘carrière-impact’ van de publicaties van een wetenschappelijk onderzoeker meet, red). Zij is naar eigen zeggen 'altijd op zoek naar hoe HR er meer toe kan doen binnen organisaties'.

Een rode draad in haar werk is de overtuiging dat evidence based HR inderdaad 'the way to go’ is, en dat people analytics ook werkelijk kan bijdragen aan een beter HR-beleid. Steeds meer kan bijdragen zelfs, door die aanzwellende stroom van data en de steeds krachtigere analysetools. Die het niet alleen mogelijk maken om meer data te verwerken dan enkele jaren geleden maar ook andersoortige data. Denk aan die ongestructureerde tekstdata uit personeelsenquêtes.

‘Een AI-implementatie moet dienen ter ondersteuning van besluitvorming, niet als vervanging ervan’

Analytics translators

Met de opkomst van kunstmatige intelligentie (AI) worden de analysemogelijkheden bovendien nog verder uitgebreid. Wat AI precies gaat betekenen voor HR, managers en werknemers? Het is ook een onderwerp waar Boon onderzoek naar doet. "Ik merk dat er vooral veel vragen en zorgen zijn over dit onderwerp. Daar goed mee om gaan is een kwestie van zorgvuldig de regels voor 'change management' volgen. Het is belangrijk om na te denken waarvoor je een AI-implementatie wilt gebruiken en de manier waarop je deze introduceert. Het moet dienen ter ondersteuning van besluitvorming, niet als vervanging ervan. Managers blijven een cruciale rol spelen in het nemen van uiteindelijke beslissingen, terwijl AI kan worden gebruikt als een bron van informatie om besluitvorming te informeren en te verbeteren."

“Verder blijkt keer op keer dat de mens belangrijk blijft, ook al neemt AI bepaalde, vooral administratieve en routineuze activiteiten over. Mensen moeten dan wel steeds meer kennis en begrip hebben van AI en data-analyse, al zal niet iedereen een algoritme hoeven kunnen bouwen. Teams die zich bezighouden met people analytics moeten multidisciplinair zijn. Dat daarbinnen niet alleen data scientists zitten, maar ook mensen die de kloof tussen die data scientists en de business kunnen overbruggen. 'Analytics translators' zoals ze genoemd worden. Wij leiden ze nu al op."

Genuanceerde aanpak

De aanpak van Boon doet sterk denken aan die van de aanhangers van Human Resource Accounting, die de waarde van HR-maatregelen in geld proberen uit te drukken. En soms zelfs pogingen ondernemen om de waarde van het 'Human Capital' als een activum op de balans op te voeren.

‘Je moet ervoor waken dat je allerlei grove directe verbanden legt. Kijk bij het effect van een opleiding bijvoorbeeld niet alleen naar hoe de productiviteit van een individuele medewerker toeneemt’

Alleen is Boon wat minder ambitieus, zegt ze. "Het is gevaarlijk om de waarde van HR-investeringen op die manier te kwantificeren, want niet alles is in geld uit te drukken. Bovendien moet je ervoor waken dat je allerlei grove directe verbanden legt, zoals in de Human Capital-benaderingen nog wel eens gebeurt. Denk aan een verband tussen investeren in opleidingen en winstgevendheid. Dan zie je allerlei indirecte effecten snel over het hoofd. Kijk bij het effect van een opleiding niet alleen naar hoe de productiviteit van een individuele medewerker toeneemt, maar ook naar de gevolgen voor de dynamiek binnen het team van die werknemer en de afdeling waar degene werkt."

"Ik sta kortom een wat complexere aanpak voor dan de aanhangers van de Human Resource Accounting met hun black box-benadering. Ik doe wel aan kwantitatief onderbouwen, maar dan op deelgebieden zoals ziekteverzuim, tevredenheid, engagement en groepsdynamiek, waarbij ik ook kijk naar hun onderlinge samenhang. Waardoor je een genuanceerd beeld krijgt van wat er gebeurt in de organisatie, en hoe HR maatregelen kan nemen die bijdragen tot een betere bedrijfsvoering."

‘Er is geen 'one size fits all'-benadering als je een goed HR-beleid wilt voeren’

De belangrijkste les die ze heeft geleerd dankzij deze genuanceerde werkwijze is dat er vaak geen 'one size fits all'-benadering is als je een goed HR-beleid wilt voeren. "Uit een onderzoek met betrekking tot verzuim, behoud, en welzijn van werknemers bleek bijvoorbeeld dat het sterk afhangt van het type werk welke maatregelen het effectiefst waren. Werknemers met een grote autonomie hadden baat bij een relationele benadering, waarbij leidinggevenden regelmatig contact opnemen en ondersteuning bieden. Anderen, vooral degenen met banen die al veel interactie met anderen vereisen, leken juist behoefte te hebben aan meer vrijheid om beslissingen te nemen." Overigens een paradoxale uitkomst – aangenomen dat die eerste groep werknemers toch wel zelf voor hun grote autonome bewegingsvrijheid hebben gekozen – maar vanuit de motivatietheorie wel verklaarbaar.

‘Maar al te vaak zie je dat bedrijven sterk voorstander zijn van teamwork maar tegelijkertijd werknemers uitsluitend op individuele basis belonen’

Voor zover er dan misschien toch een universele HR-wet is, dan is het deze, besluit Boon: "Ik geloof dat een systematisch HR-beleid altijd het beste is. Geen 'one size fits all', maar wel een strategisch HR-beleid dat consequent wordt doorgevoerd in alle geledingen van de organisatie en waarbij alle HR-instrumenten zijn gericht op de strategische doelstellingen van het bedrijf." Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar in de praktijk blijkt maar al te vaak dat die consequente doorvoering ontbreekt en er tegenstrijdigheden in het HR-beleid sluipen. "Maar al te vaak zie je dat bedrijven sterk voorstander zijn van teamwork maar tegelijkertijd werknemers uitsluitend op individuele basis belonen. Dat gaat wringen."