Als we de afgelopen jaren maatschappijbreed iets hebben geleerd, is het dat grensoverschrijdend gedrag écht overal voorkomt. Binnen de media, in de sport, in de culturele sector en de politiek. Maar ook binnen organisaties die minder prominent in de schijnwerpers staan. Elke organisatie heeft er belang bij om ongewenst gedrag te voorkomen en de gevolgen goed af te handelen.
Aangezien Hoffmann al jarenlang onderzoek doet naar (vermeend) grensoverschrijdend gedrag, was dit voor ons geen nieuws. Wat wel nieuw was, is de toegenomen aandacht voor de werkwijze van onderzoekers.

Slachtoffers van grensoverschrijdend gedrag ervaren vaak diverse emoties waardoor ze geen melding durven maken

Dat is goed, maar daardoor zitten veel organisaties die een extern onderzoek willen laten uitvoeren met vragen. Want wanneer en door wie laat je zo’n onderzoek uitvoeren? Wat moet de onderzoeksopdracht zijn? En hoe ga je om met melders en beschuldigden?

Melddrempels

Slachtoffers van grensoverschrijdend gedrag ervaren vaak diverse emoties waardoor ze geen melding durven maken. Zo kan er sprake zijn van angst voor negatieve gevolgen binnen de loopbaan, zeker wanneer het grensoverschrijdende gedrag wordt vertoond door een meerdere met macht en aanzien.

Ook kan er sprake zijn van schaamte wanneer melders bijvoorbeeld vinden dat zij hun eigen grens niet voldoende hebben bewaakt door de ander aan te spreken. Of ervaart een melder twijfel over de oorzaak van het ontstaan van de onveilige situatie. Vanwege de melddrempels is het voor slachtoffers of omstanders van grensoverschrijdend gedrag belangrijk om in vertrouwen een melding te kunnen doen bij een onafhankelijke vertrouwenspersoon.

De vertrouwelijkheid zorgt ervoor dat melders in alle openheid hun verhaal kunnen doen. Vertrouwenspersonen hebben de rol van luisterend oor en van adviseur – en kunnen de melder ondersteuning bieden door te informeren over mogelijke vervolgstappen die men kan nemen, of door te verwijzen naar een juist loket.

Anonimiteit

Een vertrouwenspersoon zal de anonimiteit altijd bewaren, tenzij er toestemming is van de melder om dat niet te doen. Anonimiteit belemmert echter het oplossen van het conflict, of men het conflict nu probeert op te lossen door middel van bemiddeling of door een onafhankelijk onderzoek zoals Hoffmann kan verzorgen.

Om vervolgstappen te kunnen nemen tegen de beschuldigde, is het erg ingewikkeld, zo niet vaak onmogelijk om de anonimiteit te bewaren. Bij alle afwegingen rondom het dilemma anonimiteit is het belangrijk om zowel het vermeende slachtoffer als de beschuldigde te beschermen – en de vertrouwelijkheid van een onderzoek te waarborgen. Om vertrouwelijkheid en onafhankelijkheid te waarborgen en de basisprincipes van het feitenonderzoek te handhaven, maken we dan ook gebruik van een onderzoeksprotocol.

Tegelijkertijd is de context van iedere casus altijd anders, dus moet er ruimte zijn voor maatwerk; aan de hand van het protocol maken de onderzoekers dan ook voor ieder onderzoek een eigen plan van aanpak. Een belangrijk onderdeel van het onderzoek is de nazorg. Voor zowel melder(s), beschuldigde(n), als wel andere betrokkenen die we spreken.

De organisatie

Grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer speelt zich niet af in een vacuüm. Zoals Martijn van de Beek, algemeen directeur Hoffmann, in het eerste deel van dit tweeluik vertelde, verzoekt Hoffmann waar mogelijk iedereen met kennis over het (vermeende) grensoverschrijdende gedrag om dit met de onderzoekers te delen.

Uit de gesprekken met verschillende partijen kan blijken dat niet alleen de beschuldigde, maar ook andere personen in de organisatie een rol hebben gespeeld bij het ontstaan of voortbestaan van grensoverschrijdend gedrag. Soms zijn er al eerder meldingen binnengekomen, maar zijn deze meldingen niet opgepikt en afgehandeld, bijvoorbeeld doordat niemand in de organisatie verantwoordelijk is gemaakt voor het opvolgen van meldingen.

Ook komt het voor dat er geen beleid bestaat over de afhandeling van meldingen en klachten, of over gewenst en ongewenst gedrag binnen de organisatie. Hierdoor kan er discussie ontstaan binnen de organisatie over de gang van zaken, en is er weinig draagvlak en vertrouwen in de afhandeling. Het ontbreken van deze protocollen, of bekendheid met deze protocollen, vergroot ook de drempel bij melders om zich te melden – aangezien het risico vergroot dat een vervolgprocedure op niets uitloopt.

Wat kun je doen?

Bovenstaande laat zien hoe moeilijk het is om na een geval van grensoverschrijdend gedrag, de situatie te de-escaleren. Het is dan ook verstandig om voorbereid te zijn op wat je als organisatie kunt doen om een melding goed af te handelen. In een ideale wereld heeft een organisatie er alles aan gedaan om grensoverschrijdend gedrag zoveel als mogelijk te voorkomen.

We zien echter regelmatig dat organisaties of bedrijven pas aan maatregelen denken nadat er een melding is gedaan. In het gedragsprogramma van Hoffmann besteden onze psychologen aandacht aan de oorzaken van mogelijke onveilige gevoelens, en kunnen zij adviezen geven over maatregelen die de sociale veiligheid verbeteren.

Organisatiecultuur

De oorzaken van sociale onveiligheid liggen soms bij individuen zelf, maar vaak ook binnen de organisatiecultuur. De organisatiecultuur – zoals gedeelde normen en waarden over wat wel en niet gewenst gedrag is – heeft veel invloed op wanneer (vermeende) slachtoffers, of omstanders zich durven uit te spreken.

Normen over gedrag kunnen heel sterk zijn, en mensen zijn zich er soms niet eens van bewust. Zo kan het voorkomen dat een hele afdeling het normaal vindt dat een manager een medewerker in het openbaar afbreekt met negatieve feedback, zonder dat de collega’s het voor elkaar opnemen. Pas als men met elkaar in gesprek gaat over wat men gewenst gedrag zou vinden op de werkvloer, kan er bewustzijn ontstaan over hoe ongewenst de normen over gedrag nu zijn.

Een werkomgeving waarin men gevoelens en gedachten met elkaar kan delen – ook als deze niet op één lijn liggen – is productiever en innovatiever

Een werkomgeving waarin men gevoelens en gedachten met elkaar kan delen – ook als deze niet op één lijn liggen – is productiever en innovatiever (Edmondson & Lei, 2014). Onze psychologen trainen mensen in bewustwording over de huidige en de gewenste normen en waarden over gedrag, en leren medewerkers en leidinggevenden met elkaar te communiceren over gewenst en ongewenst gedrag.

Maatregelen en beleid

Om een gezonde organisatiecultuur te creëren is het niet effectief om één aanpak of één maatregel in te zetten. Cultuur en daarmee menselijk gedrag beïnvloed je het sterkst door verschillende maatregelen in te zetten.

Er is een aantal basismaatregelen die effectief zijn, zoals een gedragscode als normenkader maar ook een gespreksinstrument over gewenst en ongewenst gedrag, protocollen en procedures voor meldingen en klachten en de afhandeling daarvan, trainen van feedbackvaardigheden, het onboarden van nieuwe medewerkers, en ga zo maar door.

Veel van de maatregelen zijn echter maatwerk. Binnen organisaties en bedrijven, of zelfs op een enkele afdeling of groep, kunnen specifieke risico’s aanwezig zijn, zoals sterke afhankelijkheidsrelaties, het werken met kwetsbare mensen, of een sterk competitieve werkomgeving.

Voor alle maatregelen die ingezet worden voor het bevorderen van sociale veiligheid geldt dat het effectiever is om medewerkers te betrekken bij het ontwikkelen ervan

Om deze risico’s te minimaliseren kun je – net als bij andere veiligheidsrisico’s – gerichte maatregelen inzetten. Voor alle maatregelen die ingezet worden voor het bevorderen van sociale veiligheid geldt dat het effectiever is om medewerkers te betrekken bij het ontwikkelen ervan. Dit creëert draagvlak en betrokkenheid en daarmee ook betere opvolging van de (nieuwe) gedragsnormen (e.g., Kaptein, 2016).

Respectvol behandeld worden

Uiteindelijk is het voor iedereen prettiger om een gezonde bedrijfscultuur te bevorderen, waarin medewerkers en leidinggevenden zich vrij voelen om hun mening te geven, respectvol behandeld worden en fouten mogen en durven te maken. Zo voelen medewerkers en leidinggevenden zich capabel om het gesprek over grenzen en gedrag te voeren.

Om goed om te kunnen gaan met meldingen over grensoverschrijdend gedrag, en grensoverschrijdend gedrag te voorkomen, is het juist nu van belang om met elkaar duidelijk te krijgen wat de gewenste normen en waarden voor het gedrag binnen de organisatie is.

Bronnen

• Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review Organisational Psychology Organial Behaviour, 1(1), 23-43.
• Kaptein, M (2016). Acht basis soft controls: Tijd voor next level Compliance. KPMG. Februari 2016.

Meer weten? Lees hier deel I Grensoverschrijdend gedrag: Uit balans na een melding van grensoverschrijdend gedrag