1: Voorkom een halfslachtige aanpak

Mensen die in hun eigen organisatie de omslag van ‘traditioneel’ naar zelfsturend hebben gemaakt benadrukken het allemaal: je kunt niet half zelfsturend worden. De overgang naar zelfsturing vereist een hele principiële keuze. Er is lef voor nodig om afscheid te nemen van controle en beheersdrang.
Als je medewerkers meer vrijheid geeft, maar uiteindelijk op cruciale momenten toch vanuit de directiekamer de eindbeslissing blijft nemen, schep je verwarring. Ondernemer Fokke Wijnstra zegt hierover: “Je moet de dingen wel laten gebeuren. De valkuil is dat je in dat natuurlijke ontwikkelingsproces stiekem toch weer de maakbaarheid stopt. Dat zie je in de praktijk gebeuren. Het valt even tegen en mensen vallen weer terug in de oude stand van controleren en beheersen.”

2: Wees voorbereid op de terugval

Het introduceren van zelfsturing gaat met vallen en opstaan. Verwacht geen soepel en probleemloos traject. Een deel van de medewerkers zal moeite hebben met de nieuwe situatie. Aannemer René Kesselaar vertelt: “In die beginperiode vroeg ik de jongens wat ze het eerst wilden veranderen. ‘Dat jij opsodemietert’ riepen er een paar. Want sommigen vonden die verwarring heel lastig.”
Het kan ook voorkomen dat een aantal medewerkers niet uit de voeten kan met de nieuwe situatie en vertrekt. En de resultaten kunnen tijdelijk tegenvallen. Dat maakte ook Guido Heezen van Effectory mee: “Bij ons eigen bedrijf zagen we dat de totale efficiency het eerste half jaar een deuk kreeg. Je ziet dan criticasters die zeggen: ‘Zie je wel, het werkt niet.’ Maar na dat halve jaar ging het goed. Je hebt uithoudingsvermogen en lef nodig. En vertrouwen in het proces en in elkaar.”

3: Leer echt loslaten

In zelfsturende organisaties hebben teams werkelijke autonomie. Talloze zaken die in traditionele organisaties in de directiekamer worden afgehamerd, worden hier besloten op teamniveau. Denk aan het bepalen van werktijden en vakantiedagen, aan de werving van een nieuwe collega of aan het bepalen van een marketingactie.
Hoe die vergaande autonomie op teamniveau in de praktijk werkt, laat Henny de Haas van Hoppenbrouwers Elektrotechniek zien: “Iedereen is bij ons tekenbevoegd, ze mogen alles doen en ze bepalen zelf de grens. Het is toch een raar idee dat bedrijven allemaal facturen laten klaar leggen en dat iemand hoger in de organisatie dan al die facturen moet aftekenen? Wat is nou je waarde als je alleen maar die handtekening hoeft te zetten? Waarom laat je die medewerker de factuur niet goedkeuren? Mensen zijn supergoed in staat om de dingen zelf op te lossen.
Offertes regelen ze ook zelf. Ik wil een offerte van twee miljoen niet zien. Daar zijn mensen een half jaar ontzettend gedegen mee bezig geweest. Moet ik dan de arrogantie hebben om te denken dat ik een eindbeslissing kan nemen?”

4: Kijk anders naar het begrip leiderschap

De leider (van een team) wordt niet vanuit de boardroom benoemd, maar vanuit de groep. René Kesselaar zegt: “Traditionele bedrijven nemen managers aan en die moeten dan targets halen; de groep lijdt vervolgens onder  verkeerde keuzes. Als je mensen vanuit de groep aanneemt halen ze ook targets vanuit de groep en maken ze de mensen op voorhand deelgenoot van de resultaten.”
In zelfsturende organisaties zijn leidinggevenden vaak meewerkende mensen in een team. Het gaat veel meer om richting geven en om verbinden, dan om besluiten naar zich toe te trekken en uit hoofde van hun functie eindbeslissingen te nemen.

5: Creëer geen kruispunten, maar rotondes

Deze metafoor is van Wim Heuvelman van Finext. Neem zoveel mogelijk afscheid van knellende regels die voortkomen uit de beheersdwang. Het begrip vertrouwen speelt hier ook een belangrijke rol. Toen Ricardo Semler directeur werd van Semco verwijderde hij direct de detectiepoortjes bij de ingang van zijn bedrijf. Die poortjes waren ooit neergezet omdat er wel eens een nijptang of een schroevendraaier verdween. Semler vond: Moet ik alle medewerkers iedere dag het gevoel geven dat ik ze niet vertrouw omdat heel incidenteel een enkeling iets ontvreemdt? Semler zegt overigens ook: “Een van de eerste dingen die ik bij Semco deed was een einde maken aan alle regels … Ze staan flexibiliteit in de weg en werken gemakzucht in de hand.” In plaats van ‘procedurebijbels’ geldt bij Semco de basisregel: Gebruik je gezonde verstand.
Wim Heuvelman zegt: “In eerdere bedrijven waar we gewerkt hebben waren we verbaasd over de complexiteit. Overal werden stoplichten en regelmechanismen neergezet, die allemaal leken te suggereren dat je je eigen mensen niet vertrouwt. Wij zeggen: maak in plaats van kruispunten met stoplichten eenvoudige rotondes, waar mensen de dingen zelf regelen.”

6: Deel informatie

Zelfsturende organisaties zijn open en faciliteren het ‘leren van elkaar’. Bij Buurtzorg Nederland wordt de ICT actief ingezet om te zorgen dat mensen ervaringen kunnen uitwisselen via een online community. Jos de Blok: “Medewerkers kunnen daar bijvoorbeeld goede ideeën plaatsen en alle collega’s zien die artikelen, en kunnen reageren. Zo vindt er een horizontale uitwisseling plaats. Iedereen die een goed idee heeft kan een project starten. Door de IT heel actief in te zetten als communicatieplatform beperk je de noodzaak aan management.”

7: Meet de resultaten 

Zelfsturing wordt nog wel eens geassocieerd met ‘soft’ of niet-resultaatgericht. Dat is een grote misvatting. Sterker: veel zelfsturende organisaties presteren aanmerkelijk beter dan traditionele branche-genoten.
René Kesselaar vertelt: “Wij meten alles. Het bewonersgedrag, de doorlooptijden van alle processen. Natuurlijk zijn wij een zakelijk bedrijf. Vorig jaar groeiden we 80 procent en daar ben ik apetrots op.”
Ook Wim Heuvelman rekent af met het idee dat zelfstuurders niet in cijfers geïnteresseerd zouden zijn: “De grap is dat je in ons soort organisaties juist moet zorgen dat de cijfers op tafel liggen en dat de medewerkers ook echt snappen waar het over gaat. Dat zie je ook bij Semco: Iedereen kan de cijfers lezen. Bij veel organisaties is de overkoepelende informatie die je nodig hebt om te sturen niet beschikbaar, of begrijpen de mensen niet waar ze naar kijken als ze de cijfers zien. En als de medewerkers het niet begrijpen hebben ze weer leidinggevenden nodig om dingen te duiden.”