ar een kentering in de ongeschreven verwachtingen hoeft lang niet altijd dramatische gevolgen te hebben. Hoe? Door psychologische contracten expliciet te maken en ze goed te managen.

Wat is een psychologisch contract precies? Kortweg: de opvattingen over wat een organisatie en werknemer elkaar zouden moeten bieden vanuit het perspectief van de werknemer. Ofwel: wat heeft de werknemer te bieden (onder meer inzet, motivatie, kennis) en wat mag hij daarvoor terug verwachten van de organisatie (loon, opleiding, leuke werksfeer)? Anders dan arbeidscontracten en arbeidsvoorwaarden, is een psychologisch contract iets impliciets. Zelden staat het op papier en zijn het vooral - terechte en onterechte - verwachtingen in de hoofden van werknemers. Maar al is het niet beschreven, een psychologisch contract is wel belangrijk. Zeker als het contract geschonden wordt. Een voorbeeld. ABN AMRO stond decennialang bekend als een stabiele werkgever. Als werknemer wist je wat je aan de bank had. Tot begin dit millennium de inmiddels beruchte brief op de deurmat viel: ‘u bent misbaar cq. onmisbaar’. In één klap was het psychologisch contract verbroken. Wie misbaar was, weigerde (gechargeerd gezegd) nog een stap extra te zetten of zich loyaal aan de onderneming te binden, en wie onmisbaar was, gebruikte de brief om elders aan het werk te komen. Immers: je had met de brief een pracht cv in handen. Hoe dan ook, de verwachtingen van de medewerkers over hun werkgever waren danig overhoop gehaald. Met alle gevolgen van dien. Zo rigoureus gaat het overigens zelden, al zijn de effecten vaak even groot. Er is waar het psychologische contracten betreft vaak sprake van een glijdende schaal. Ontwikkelingen gaan sluipenderwijs. Neem Ahold. Dat bedrijf manifesteerde zich altijd als superieur, maar sinds de prijzenslag in de supermarkt is ook Albert Heijn een ander bedrijf geworden, met andere verwachtingen tussen personeel en werkgever. In de loop der tijd veranderen de verwachtingen van de individuele medewerker dus. En dat is iets om op te letten. Al was het maar omdat de rechter er in ontslagprocedures naar kan kijken. In het Burgerlijk Wetboek is namelijk opgenomen dat de werkgever verplicht is ‘goed werkgeverschap’ te bieden.

Toegezegde opleidingen
Onderzoek van de laatste jaren op dit gebied heeft ervoor gezorgd dat er meer inzicht is gekomen in het fenomeen psychologisch contract en daarmee heeft de rechter ook meer middelen in handen om te beoordelen of een bedrijf zich van ‘goed werkgeverschap’ heeft bediend. Ook hier een voorbeeld. Een soldaat was al vaak op missies gestuurd waardoor hij zijn toegezegde opleidingen niet kon volgen. Toen hij opnieuw werd gesommeerd om naar oorlogsgebied te gaan, weigerde hij. Immers: opnieuw zou hem een studie door de neus worden geboord. Voor de rechter kan dit, met het Burgerlijk Wetboek in de hand, reden zijn om de kant van de soldaat te kiezen. Expliciet is het misschien niet aantoonbaar, maar impliciet conform het psychologische contract, heeft de man recht op zijn opleiding. Ook al moet hij volgens zijn arbeidscontract inzetbaar zijn in oorlogsgebied. Los van de juridische gevolgen, is er een veel belangrijker reden voor bedrijven om een psychologisch contract op reële waarde te schatten. In tijden van arbeidsschaarste heeft de medewerker maar een klein duwtje nodig om voor een andere werkgever te kiezen. Dat kan ook anders, want psychologische contracten zijn wel degelijk te managen. Dat is althans een van de conclusies van Charissa Freese, docent personeelsmanagement Avans Hogeschool, lid van de Kenniskring HRM en sinds 1 januari ook werkzaam aan de Universiteit van Tilburg. Ze deed uitvoerig onderzoek naar het fenomeen psychologisch contract. Basis van haar onderzoek, waarop ze afgelopen oktober is gepromoveerd, was de vraag of organisatieveranderingen invloed hebben op het psychologisch contract. Om maar meteen antwoord op die vraag te geven: ja, dat heeft zeker invloed. Als er iets in een organisatie gebeurt – een reorganisatie of nieuw beleid - dan worden daardoor de verwachtingen van de werknemer aangetast. Maar anders dan misschien vermoed. Freese deed haar onderzoek in zorgorganisaties en kwam direct tot een verrassende conclusie. “We deden een nulmeting vlak voor een reorganisatie bekend werd gemaakt. Hoe zag het psychologische contract er op dat moment uit? Aanname was dat na een aantal maanden duidelijk zichtbaar zou zijn, dat het psychologische contract in de ogen van de werknemer geschonden was door de reorganisatie. Dat bleek niet waar. Al ruim voor de ingezette reorganisatie traden veranderingen op, waardoor medewerkers veranderde verplichtingen waarnamen. Medewerkers lazen de krant, hoorden van alles en trokken daar al ver voor een officiële ‘D-day’ waarop de reorganisatie werd aangekondigd, hun conclusies uit.” Kortom: bij een psychologisch contract is sprake van een continu proces.

Misvatting
Een andere opmerkelijke conclusie uit het onderzoek was, dat verandering van teamsamenstelling een veel groter gevolg heeft voor het psychologisch contract dan welke andere organisatieverandering dan ook. Weer een andere conclusie die Freese trok, was dat psychologische contracten vooral een rol spelen in kringen van hoger opgeleiden. “De gevolgen van geschonden psychologische contracten in sectoren waar medewerkers veel mogelijkheden hebben - dus met name jongere hoger opgeleiden - zijn groter dan in een sector als de thuiszorg. Alle medewerkers hebben een psychologisch contract, alleen bij hoger opgeleiden is dat vaak een veel uitgebreider contract. Zij kunnen ook extremer reageren op schendingen, dus bijvoorbeeld makkelijker vertrekken.” Nog maar meteen een misvatting eraan toevoegen: iedereen heeft het tegenwoordig over de snel veranderende arbeidsomgeving. Mensen zouden mobieler zijn, meer zelfsturend, een baan voor het leven bestaat niet meer… Freese maakt vrij resoluut een einde aan die aanname: “In de managementliteratuur wordt voetstoots aangenomen dat door de vele veranderingen in de maatschappij de arbeidsrelatie tussen organisatie en werknemer ook verandert. In de praktijk en uit onderzoek blijkt dat niet zo te zijn. De Nederlander is niet multi-inzetbaar. Er is heel veel retoriek, maar er verandert bijna niets. Alleen de vrouwenparticipatie is meetbaar toegenomen en dat heeft gevolgen voor de onderlinge verhoudingen in bedrijven en heeft geleid tot het ontstaan van verwachtingen ten aanzien van het afstemmen van werk en privé-leven bij met name jongere werknemers. Maar feitelijk is er, als je kijkt vanuit het perspectief van het psychologisch contract, sinds de jaren zeventig niet veel veranderd. Nederland hunkert nog steeds naar een vaste baan, redelijk salaris en rekent op goed werkgeverschap.”

Dat wil niet zeggen dat het psychologisch contract daarbij aan waarde verliest. Freese constateerde in haar onderzoek dat schending van het psychologisch contract gevaarlijk kan zijn voor een organisatie. Mensen die teleurgesteld raken in hun verwachtingen zetten niet dat extra beentje voor, willen niet overwerken, zijn vaker ziek en ook minder vaak bereid collega’s te helpen als die het druk hebben. Soms leidt het zelfs tot muiterij. Freese: “In ons onderzoek stoten we bijvoorbeeld op een serveerster die bewust verkeerde bestellingen doorgaf aan de keuken. Het zijn vaak hele kleine dingen die een hele organisatie in onbalans kunnen brengen. Met alle gevolgen van dien.” Het kan ook anders, zo zag Freese in Zuid-Afrika. Daar was een financiële dienstverlener die al heel lang goed werkgeverschap uitdroeg. Zo biedt het bedrijf medische hulp aan medewerkers met AIDS. Het bedrijf had in de loop van de tijd zoveel verwachtingen geschapen, dat toen het minder ging, het bedrijf deze hoge verwachtingen niet meer waar kon maken. In plaats van met een big bang aankondigen dat ze ermee gingen stoppen, begon dit bedrijf de psychologische contracten met haar mensen te managen. Stap voor stap werd de omgeving meegenomen in de nieuwe visie van de onderneming. Het uiteindelijke resultaat was dat het bedrijf anderhalf jaar later uitgeroepen werd tot de beste werkgever van Zuid-Afrika. Terwijl het door moeilijke tijden moest laveren. Freese: “Eigenlijk zie je drie bewegingen: balanceren, revisie en verbreken. Bij balanceren is de aantasting van het psychologisch contract zo gering, dat de medewerker vrij makkelijk zijn verwachtingen aanpast. Tast het echter zijn basiswaarden aan, dan zal het onvermijdelijk leiden tot een breuk. De werknemer kan niet leven met de nieuwe situatie. In de gevallen ertussen, probeert de werknemer een nieuw psychologisch contract te verwoorden. Soms lukt dat, soms niet. Het is dus de grote truc om het zo te managen dat mensen bereid zijn hun ‘contract’ aan te passen. Dat vergt goed leiderschap en heel veel communiceren. En dan niet alleen die ene keer dat de manager op de zeepkist gaat staan, maar vooral in de één-op-één gesprekken met medewerkers naderhand.”

Heel expliciet
Bedrijven als General Electric en Hallmark zijn al heel ver in de acceptatie van het psychologisch contract. Zij gaan zelfs zo ver om bij indiensttreding al een soort psychologisch contract op papier te zetten: dit is hoe wij in de wereld staan en dit is wat wij van elkaar verwachten. GE streeft er zelfs naar om minimaal tien procent van het totale personeel ieder jaar te laten afvloeien. In de wetenschap dat dit goed is voor het bedrijf en de mensen zelf. Met andere woorden: zij hebben het psychologisch contract heel expliciet gemaakt en kunnen daar ook mee werken. Freese: “In Nederland zie je dat eigenlijk nog niet gebeuren. In POP-gesprekken proberen we dat een beetje, maar dat heeft dan toch vooral met loopbaanplanning te maken en is met name een speeltje voor hoger opgeleiden. Eigenlijk zou je als bedrijf zaken als het POP-gesprek en ‘sustainability’ aan elkaar moeten koppelen om tot een echt psychologisch contract te komen. Dat zou boven HR moeten hangen; de basis moeten zijn van alles wat je binnen het bedrijf doet.” Freese is ervan overtuigd dat dit zeker in tijden van schaarste mensen binnen de deuren van het bedrijf kan houden. Door in een constante dialoog met elkaar te zijn, verhoog je de medewerkertevredenheid. Die hogere medewerkertevreden- heid bereik je volgens Freese overigens niet door je als bedrijf zo mooi mogelijk in de etalage te zetten. Zeker in tijden van arbeidsschaarste zie je dat vaak gebeuren.

 Zo moeten nieuwe mensen over de streep getrokken worden. Freese noemt het levensgevaarlijk. “Dat schept verwachtingen bij sollicitanten. Op dat moment wordt al de basis van een psychologisch contract gelegd. Als alles kan, van auto tot scholing en doorgroeien, en een bedrijf voldoet daar vervolgens niet aan, dan is die medewerker zo weer vertrokken. Of neem bonussen. Als je het de ene werknemer geeft, dan wil de ander die denkt net zo te hebben gepresteerd, dat ook. Te veel verwachtingen scheppen werkt uiteindelijk tegen je.̶