Logo
  • Achtergrond
  • 25 april 2019
  • Peter Boerman (i.s.m. Hetty Moll Compagno) Foto: Peter Boudestein

Wieneke Goedvolk, Sweco: ‘HR moet de voortrekker van verandering zijn’

Groei in aantallen medewerkers staat niet meer centraal bij ingenieurs- en adviesbureau Sweco. In plaats daarvan is 2019 uitgeroepen tot het jaar van groei in kwaliteit. Wat betekent dat voor de HR-strategie? Heel veel, aldus Wieneke Goedvolk, die daarbij niet bang is de lat hoog te leggen. ‘En als managers daar moeite mee hebben? Dat zij dan maar zo.’
Beeld Wieneke Goedvolk, Sweco: ‘HR moet de voortrekker van verandering zijn’

Bij binnenkomst krijgen we van Wieneke Goedvolk meteen een handzaam boekje uitgereikt. Het is het logboek dat alle ongeveer 130 nieuwe Sweco-medewerkers per half jaar ook krijgen, en waar ze ‘de reis van hun werk’ in kunnen bijhouden. Met bijvoorbeeld een Ta-Da-lijst (waar je kunt opschrijven waar je trots op bent), een checklist ‘Waar kom jij je bed voor uit?’ en een paar pagina’s vol met tips over hoe je complimenten kunt geven én ontvangen. Het is misschien maar een boekje, maar het tekent wel hoe het ingenieurs- en adviesbureau zijn medewerkers centraal stelt, aldus Goedvolk.

“We zeggen met dit logboek: hier begint jouw reis, fijn dat je met ons mee gaat, dit is waar wij in geloven.” Het is volgens haar een van de trendbreuken met hoe het tot 2016 bij rechtsvoorganger Grontmij was geregeld. “Destijds ging het eigenlijk alleen over financiële resultaten, en nauwelijks over persoonlijke ontwikkeling. Dat is nu gelukkig weer veranderd.”

Waarom doen jullie dit?
“Sweco is van oorsprong een Zweeds familiebedrijf, een van de grootste werkgevers in dat land. Eind 2015 nam Sweco Grontmij over. Door die overname werden we in één klap het grootste advies- en ingenieursbureau in Noordwest-Europa. Het voelde nooit als een vijandige overname, eerder als een redding. Het gaf eigenlijk meteen een warm gevoel; fijn en vertrouwd. Je merkte vanaf het begin dat Sweco heel sterk inzet op cultuuraspecten. We begrijpen elkaar, spreken dezelfde taal, kennen ongeveer dezelfde organisatieopbouw. Kortom: een heel goede match, vind ik.”

Verliep de integratie ook zo soepel?
“Dat je een goede match hebt, wil natuurlijk nog niet zeggen dat er niet veel moet gebeuren. Door de crisis was er bij Grontmij veel achterstallig onderhoud en oud zeer. We hebben 2016 vooral besteed aan de integratie. In één nacht hebben we alle logo’s, borden en vlaggen vervangen, en vervolgens moesten we onze nieuwe naam laden. Dat was een hele operatie. In 2017 zijn we vervolgens een heel groot cultuurprogramma gestart, ‘Flow’, letterlijk om de organisatie weer in de juiste flow te krijgen. Dat programma hebben we afgesloten met het ‘Sweco-festival’, een megafeest met alle 1.500 medewerkers, hier op onze campus in De Bilt. Dat is sindsdien eigenlijk een nieuwe traditie geworden. In 2018 volgde het programma ‘Grow’, waarbij we de klantbelofte centraal zetten. Het was ook het eerste jaar in 10 jaar tijd dat we in aantal medewerkers zijn gegroeid, we moesten echt weer aansterken. En dit jaar hebben we bestempeld tot jaar van groeien in kwaliteit.”

Krijgen jullie zoiets van Zweden opgelegd?
“Nee. De hele Sweco-filosofie kent enkele belangrijke hoofdlijnen, maar de medewerkers en de teams zijn zélf verantwoordelijk voor wat ze doen en hoe ze dat doen. En dat geldt dus ook voor de landenorganisaties. Het zogenoemde ‘Sweco Operating Model’ gaat uit van decentrale verantwoordelijkheid binnen kleine teams. Verder bestaat de strategie uit drie belangrijke pijlers: focus op de beste mensen, klantfocus en interne efficiëntie. Binnen de strategie heb je een hoge mate van vrijheid als landenorganisatie. Sterk leiderschap is daarbij wel heel belangrijk. En dan niet top-down, maar juist leiderschap dat erop is gericht om het beste uit mensen te halen. Kennis en tijd zijn onze belangrijkste middelen. Daarmee moeten we het doen. Aan onze leiders om daar richting aan te geven. Dan gaat het bijvoorbeeld om: hoe goed ben jij in relaties bouwen en in contact maken? En ben je bezig met continu anderen beter maken? Faciliteer je ontwikkeling? Daar besteden we dit jaar veel aandacht aan.”

Is dat zo anders dan voorheen?
“Grontmij had een complexere structuur, een soort matrixstructuur. Commercie was apart van de lijn georganiseerd, decentrale verantwoordelijkheid gold er veel minder. Het was ook een hiërarchischer organisatie. Ik kwam van Twynstra Gudde, waar echt de mens centraal stond. Toen ik in 2015 voor de eerste keer bij Grontmij in dienst kwam, dacht ik aanvankelijk: ik heb de verkeerde keus gemaakt, ik voel mij hier niet thuis. In de zomer van 2016 nam ik toen het besluit om weg te gaan. We waren toen net overgenomen. Maar een half jaar later was ik toch weer in gesprek met Sweco met de vraag of ik wilde terugkomen, dit keer als directeur HR. Ik heb daar wel even slapeloze nachten van gehad, kon ik dat wel maken naar mijn nieuwe werkgever? Maar ik kreeg volop steun en vertrouwen voor mijn plan. En ik zou eindverantwoordelijkheid krijgen voor HR, iets wat ik altijd heb geambieerd. Dus ben ik toch teruggekomen.”

En, wat is dat plan dan?
“Sweco is een superambitieus bedrijf: we willen het beste ingenieurs- en adviesbureau van Nederland worden. En de beste word je niet met het mooiste kantoorgebouw, of als je de grootste bent, maar dat betekent in onze branche dat je de beste kwaliteit van mensen hebt, die de meest complexe projecten aankunnen. Onze klantbelofte luidt: wij zijn de meest betrokken en benaderbare partner met erkende expertise. Die belofte valt eigenlijk in twee delen uit elkaar.  ‘Betrokken en benaderbaar’, dat gaat over het hart, de menselijke kant. En ‘erkende expertise’ dat zit in je hoofd, dat zit in de slimme oplossingen die we bieden voor de complexe vraagstukken van onze klanten. Volgens ons maak je vooral het verschil in het eerste deel. En als je dáár in gelooft, en dat doen we dus bij Sweco, dan begint het dus echt bij je mensen.”

Hoe werkt dat uit in de praktijk?
“Misschien verwacht je het niet van een ingenieurs- en adviesbureau, maar in onze Sweco Academie gaat het bijvoorbeeld in misschien wel 90 procent van de tijd over soft skills als: luisteren naar de klant, doorvragen, samenwerken, initiatief nemen, verantwoordelijkheid nemen. Dat zit verweven in alle programma’s. Wij zoeken mensen die de vertaalslag kunnen maken van de technische kennis naar de klant. Daar maken we het verschil, en daar letten we dus ook op in alle werving-en-selectiegesprekken. Als je een technische superspecialist bent, word je bij Sweco niet per se heel succesvol. En waarschijnlijk ook niet heel gelukkig, eerlijk gezegd.”

Wat staat er nog op je wensenlijstje?
“O, zoveel. We werken hard aan digitalisering, ook bijvoorbeeld van ons recruitment. En leiderschap is dit jaar ook een belangrijk issue. We meten in ons medewerkeronderzoek één keer per jaar hoe teams het doen. Dan kijken we bijvoorbeeld of ze een uitdaging hebben op internal life, zeg maar: de cultuurkant, of op customer focus. En er zijn teams die uitdagingen hebben op beide kanten. Dat noemen we challenged teams, en daar zetten we dan extra inspanning op. We hebben daar vorig jaar een enorme slag in gemaakt; het aantal challenged teams is teruggebracht van 34 naar 12. Al die teams hebben in sessies met HR én met de leidinggevende erbij gesproken over hoe het beter kan, en hoe iedereen meer verantwoordelijkheid kan nemen. Dat vraagt ook wel durf van de leidinggevende, om te vragen: wat vinden jullie dan niet goed aan mijn manier van leidinggeven?

Ik zeg het nu scherp, maar we hebben ook echt ingegrepen in het management. We hebben heel veel nieuwe teammanagers en afdelingshoofden benoemd die het leiderschap laten zien dat we binnen Sweco belangrijk vinden: meer gericht op bouwen aan relaties, ontwikkeling van business en people en uiteraard ook het sturen op prestaties. Dat draagt ook enorm bij aan het nieuw elan dat we willen.

We gaan ook naar kleinere teams. Volgens de Zweedse filosofie bestaat het ideale team uit 12 mensen. Als het groter wordt dan dat, dan is er minder aandacht voor de mensen in het team en word je minder accountable. In de Grontmij-tijd moesten managers soms tot wel 40 man aansturen. Maar dan ken je je eigen mensen eigenlijk niet meer. Er werd destijds ook wel eens oneerbiedig gesproken over spreadsheetmanagers. Dat willen we nu niet meer. Nu is er weer meer aandacht voor mensen, managers zijn nu weer meer de enablers van groei van hun medewerkers en hun business. Als je zo je mensen bevlogen krijgt, dan volgt het resultaat vanzelf. We geloven dat je ook harder kunt groeien met kleinere teams, doordat je dan gerichter kunt werken met het team aan de kansen in de markt. We verwachten daarbij wel dat teammanagers zelf ook werkzaam zijn in de projecten. Daarin onderscheiden we ons echt van de concurrentie, denk ik.”

Gaat het daarbij om zelfsturing?
“Zo noemen we het niet. Maar teams zijn wel integraal verantwoordelijk, dus voor zowel business als people. Voor jonge mensen, die hier net binnenkomen, werkt dit heel vanzelfsprekend. Maar voor veel anderen is het nog wel wennen, merken we. Daarbij gaat het niet per se om de oudere medewerkers, maar er zijn wel – laat ik zeggen: medewerkers, die nog wat meer achterover leunen en gaan zitten van: ‘nou baas, vertel het maar.’ Daar willen we echt mee aan de slag. Leiderschap gaat bij ons ook om persoonlijk leiderschap. Dus: zelf verantwoordelijkheid nemen. Voor klanten, voor projecten, voor de samenwerking, en voor het bedrijf.”

Wat staat er naast leiderschap nog meer op de agenda?
“We hebben op basis van de strategie ons HR-beleid ontwikkeld. Wij onderscheiden daarin vier belangrijke elementen. Naast cultuur en leiderschap gaat het daarbij om vitaliteit en verandervermogen, leren en ontwikkelen, en ten slotte presteren en waarderen. Bij vitaliteit en verandervermogen gaat het erom: hoe veerkrachtig ben je? Kun je omgaan met alle verandering? Dat heeft ook een fysieke component. Daarom hebben we bijvoorbeeld bewegen@sweco gelanceerd. Daarin geven we niet alleen aandacht aan bewegen trouwens, maar ook aan slaap, voeding, mindfulness en reflectiemomenten. De effecten zien we gelukkig ook terug in een dalend verzuim.

Wat betreft ‘leren en ontwikkelen’ hebben we vanuit HR het afgelopen jaar veel aandacht besteed aan de opbouw van de Sweco Academy. We hebben bij elk loopbaanpad ondersteunende leerlijnen opgezet. We hebben nu bijvoorbeeld een talentontwikkelprogramma voor álle junioren en medioren, niet meer alleen voor de hipo’s. En we zijn nog volop bezig om programma’s te ontwikkelen, bijvoorbeeld voor senior consultants en leidinggevenden. 
Daarnaast hebben we een samenwerking met Goodhabitz, waar elke medewerker van Sweco online trainingen kan volgen.

De Sweco Academie ontsluiten we sinds kort digitaal, via het online leerplatform Springest, waar we in onze eigen look & feel al onze eigen trainingen en workshops aanbieden, maar waarbij medewerkers ook online kunnen zoeken naar andere, externe trainingen en bijvoorbeeld TEDtalks. Verder bieden we binnen Sweco ook allerlei andere kortere vormen van leren en ontwikkelen aan, bijvoorbeeld via het Sweco College en het Sweco Innovatieplatfom, waarbij medewerkers actief zijn in de ontwikkeling van nieuwe kennis, tools en technieken.

En ten slotte draait ons HR-beleid ook om de ‘hardere’ kant van HR: de hele performancemanagementcyclus. Die gaan we dit jaar op de schop nemen, als we ons huidige beoordelingssysteem vervangen door ‘Sweco Talk’, wat letterlijk staat voor: een meer gelijkwaardige dialoog tussen medewerker en leidinggevende. We willen de regie over de ontwikkeling nog meer bij de medewerker leggen, en zorgen voor een continue dialoog rondom (leer)doelen voor de kortere termijn, in plaats van één keer per jaar doelen op te stellen en terug te kijken.

Hier zit nog veel werk. We zijn bijvoorbeeld ook aan het onderzoeken: hoe willen we nou beoordeling en beloning aan elkaar koppelen? Dat is altijd een gevoelig onderwerp, en dan krijg je te maken met de ondernemingsraad en de vakbonden. We hebben hier de vrij unieke situatie dat we nog een eigen cao hebben, waarover we onderhandelen met zowel de ondernemingsraad als de drie vakbonden. Dat overleg kost veel tijd en energie. Dus dit is ook echt een punt wat veel aandacht vraagt.”

Ik hoor je weinig over de krapte op de arbeidsmarkt.
“Nou, ook daar zijn we druk mee bezig, hoor. We hebben een enorme vervangingsbehoefte, we hebben continu zo’n 140 vacatures openstaan. En we moeten hard werken aan ons employer brand. Dat doen we bijvoorbeeld via een online arbeidsmarktspecial, die we vorig jaar hebben uitgebracht. Of met de speciale job campaigns en uiteraard ook met campus recruitment. We hebben onze eigen paarse Sweco-bus, waarmee onze campus recruiter allerlei hogescholen en universiteiten bezoekt. We hebben ook continu 120 stagiairs rondlopen, wat ook helpt voor onze naamsbekendheid. Je merkt gelukkig dat het echt wel begint te veranderen; we worden steeds beter bekend.

Misschien zou het wel goed zijn als we als collega’s in de branche hierin wat meer samen zouden optrekken. Ik denk wel eens: wij werken aan slimme oplossingen voor de complexe vraagstukken van de wereld. Bedrijven met een purpose? Dat zijn wíj, bij uitstek. En als junior krijg je bij ons veel verantwoordelijkheid, en je doet gave projecten. Dus daarmee zit het wel snor. Maar als ingenieursbranche doen we iets niet slim. Wat we nu doen is: in elkaars vijver vissen. En daar wordt de vijver niet groter van. Terwijl je volgens mij beter als branche de handen ineen kan slaan, en proberen aan de voorkant samen meer jongeren naar technische studies zien te krijgen. Dat moeten we de komende tijd maar eens handen en voeten geven.”

Wat is typisch voor jouw kijk op HR?
“Voor mij is de kern van HR dat we de voortrekker zijn in verandering. Verandering gaat altijd over cultuur en gedrag, het gaat altijd over mensen. Daarom moeten we als HR-professionals zorgen dat we verstand hebben van veranderprocessen en leidend zijn in die change-rol. Hoe krijg je de organisatie nu in beweging? Hoe ga je om met weerstand? Hoe zorg je dat veranderingen echt beklijven? Ik zie veel HR-afdelingen die heel goed werk leveren, maar soms nog wel braaf en heel volgend zijn. Hier zijn we veel zichtbaarder. Dat is aan de ene kant wel eens lastig, maar aan de andere kant natuurlijk ook heel mooi. Natuurlijk is het initiëren van veranderingen en daar leiding aan geven soms best duwen en trekken. Mijn teamleden zeggen dan wel eens: ‘we hebben echt het gevoel dat we weer de bitches van HR zijn die weer lopen te trekken en sleuren’. En dan zeg ik: ‘Dat zij dan maar zo. Maar wij zijn een bedrijf en ook een HR-afdeling met ambitie. Wij gaan vanuit HR echt mede ervoor zorgen dat we onze ambitie gaan waarmaken met elkaar.’

Wieneke Goedvolk (1973) werkt vanaf 2015 bij Sweco (met een tussenpoos van 10 maanden). In haar eerste 2 jaar was ze senior HR Business Partner, vanaf oktober 2017 is ze er HR-directeur. Sweco Nederland, het voormalige Grontmij, heeft het hoofdkantoor in een groene campusomgeving in De Bilt. Het bedrijf houdt zich bezig met ingenieursadvies op het gebied van mobiliteit en infrastructuur, bouw en vastgoed, gebiedsontwikkeling, energie, water en industrie. Het is het grootste bedrijf op zijn gebied in Noordwest-Europa, met circa 15.000 werknemers en 300 kantoren verspreid in de regio en nog eens 50 elders in de wereld.

Compagnon is HR-specialist en biedt complete oplossingen voor recruitment-, flex- en careermanagement.

Producttips

Volg HR Praktijk

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste HR-nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.