“Ik weet eigenlijk niet of ik de aangewezen persoon ben om het HR-beleid van onze onderneming uit te leggen,” zo begint Sjoerd van Keulen verontschuldigend het gesprek om vervolgens in een inspirerend betoog te laten zien dat oprechte aandacht voor mensen, hun ontwikkeling én een scherpe focus op resultaat voor hem als vanzelfsprekend hand in hand gaan. Maar hoe blijf je aandacht houden voor die medewerkers in weerwil van een grote overname? SNS REAAL heeft zich in dit spel niet onbetuigd getoond: na de overname van de Nederlandse activiteiten van AXA in mei 2007, volgde in november de overname van de Nederlandse en Belgische onderdelen van Swiss Life, beter bekend onder de naam Zwitserleven. Serieuze wapenfeiten, met een grote impact. Een overname is één, maar hoe integreer je een nieuw onderdeel in de bestaande organisatie en wat is het effect hiervan op de medewerkers en de bedrijfscultuur? En, wat is de rol van HR hierbij? De 61-jarige bestuursvoorzitter laat er geen twijfel over bestaan: “Wij zijn een bedrijf met een menselijk gezicht, in woord en daad. We gaan voor een maximaal resultaat, maar zijn er van overtuigd dat we dit alleen kunnen realiseren in een prettige werkomgeving, waar mensen zich kunnen ontplooien en waarin zij fouten mogen maken.”

Pragmatische strategie
Een sleutelrol hierin vervult naar zijn mening het management. “Onze managers hebben een voorbeeldfunctie. Het is belangrijk dat zij het gedrag laten zien dat wij ook van onze medewerkers verwachten. Daarin staat resultaatgerichtheid centraal, maar altijd vanuit een basishouding die recht door zee en integer is. Voor haantjesgedrag is in onze bedrijfscultuur geen plaats.” Van Keulen maakt duidelijk dat dit zowel een kritische succesfactor is voor de reguliere bedrijfsvoering, als voor de integratie van nieuwe bedrijfsonderdelen door overnames. Hij hanteert hiervoor een pragmatische strategie, waarbij de kwaliteit van het (zittende) management wederom van doorslaggevende betekenis is. “De aanpak van de integratie wordt bepaald door dat wat we aantreffen. In het geval van Zwitserleven was van meet af aan duidelijk dat het ging om een krachtige organisatie, professioneel geleid, met een sterke cultuur en hoogwaardige mensen. Dat moet je dan ook zoveel mogelijk in stand houden.”

Om deze reden zal Zwitserleven binnen SNS REAAL een groot deel van zijn zelfstandigheid en identiteit kunnen behouden. Sterker nog, de volledige pensioenpropositie van SNS REAAL, inclusief die van AXA Nederland zal worden gebundeld onder de brand Zwitserleven. “Het gaat erom dat we vertrouwen hebben in de aanwezige kennis en de passie voor succes,” aldus van Keulen. Hij voert hierin een consequent beleid: als er bij een overname onvoldoende vertrouwen is in het management en de organisatie niet op orde is, zal dit ertoe leiden dat de bedrijfsactiviteiten zoveel mogelijk opgaan in de bestaande organisatie. Aan de zelfstandige positie van het overgenomen bedrijf komt daarmee een einde.

Menselijke maat
Hoe typeert Van Keulen dan de bedrijfscultuur van SNS REAAL? Daarover aarzelt hij even. Naar zijn overtuiging is er niet sprake van één, maar van verschillende subculturen. “SNS REAAL is weliswaar een grote organisatie, maar daarbinnen creëren we steeds relatief kleine – zo veel mogelijk autonome - bedrijven. Logisch gevolg hiervan is dat deze dus ook hun eigen specifieke cultuurkenmerken hebben. Dat neemt niet weg dat er eigenschappen zijn die de ‘SNS-medewerker’ typeren: nuchter, alert, realistisch en kritisch.” De zelfstandige kleine eenheden die Van Keulen omschrijft vormen naast de twee grote bedrijven (én merken), SNS Bank en REAAL-verzekeringen, een bijzonder element van het bedrijfsmodel. Het zijn resultaatverantwoordelijke units van zo’n 40- 200 medewerkers, met elk een vastomlijnd doel en zoveel mogelijk functionerend als een zelfstandig bedrijf. Die kleinere, zeer gefocuste bedrijven functioneren op basis van een gemeenschappelijke operationele infrastructuur (ICT, operations) en groepsbeleidskader (financieel, risicobeheer); een bedrijfsmodel dat duidelijk afwijkt van dat van concurrenten als ING en ABN AMRO.

Van Keulen: “Het werken vanuit kleinere units illustreert ook dat de ‘menselijke maat’, snelheid en specialismen binnen onze organisatie erg belangrijk zijn. Tegelijkertijd kan die menselijke maat bij de groei van het bedrijf een valkuil zijn. We kunnen op sommige plekken nog wel wat meer zakelijkheid gebruiken. Daar investeren we hier actief in door bijvoorbeeld mensen van buiten aan te trekken die zich op deze competentie onderscheiden.” Welke rol speelt HR hier precies bij? Van Keulen: “Uiteraard moet in ieder geval de HR-basis op orde zijn. Uiteindelijk wordt HR toch afgerekend op de vraag of de salarissen correct en tijdig worden uitbetaald. Pas als dit gewaarborgd is kun je kijken naar een verdere rol voor HR. Een knelpunt hierbij is dat veel HR-mensen nooit zelf met hun voeten in de modder hebben gestaan, terwijl dat voor een volwaardige rol van business partner eigenlijk wel noodzakelijk is.” De bestuursvoorzitter geeft toe dat dit nauwelijks haalbaar is, maar wenselijk is het volgens hem wel. “Het mag dan klinken als een open deur, de ‘business snappen’ is essentieel om ook met HR een betekenisvolle rol te kunnen spelen.”

Van Keulen ziet verder een aantal zaken als fundamenteel voor de toekomst van zijn organisatie. “Allereerst is dat het continueren van het overnemen van goede partijen. Ik ben meer een aanvaller dan een verdediger. Natuurlijk moet de verdediging op orde zijn, maar met verdedigen alleen komen we er niet. Overnames worden vaak als negatief gezien voor de medewerkers, maar dat spreek ik tegen. Onze beursnotering en de recente overnames hebben geleid tot een veel sterker gevoel van company pride. Mensen horen bij een club die er toe doet en die in staat is om andere bedrijven met succes over te nemen en te integreren.”

Innovatiehuis
Een tweede belangrijk punt is voor Van Keulen het verkleinen van de afstand tussen het hoofdkantoor in Utrecht en de kantoren en units elders in het land. “We moeten meer verbindingen leggen en de samenwerking intensiveren, met name op het gebied van marketing en productontwikkeling.” Een derde punt hangt samen met de sterke groei van de organisatie. Een gevaar van groter worden is dat de overhead te groot wordt. “We moeten vermijden dat onze overhead een ‘waterhead’ wordt. Het onvermijdelijk effect van overnames is dat we worden geconfronteerd met ‘legacy’ systemen. Hier moeten we zo snel mogelijk vanaf, want deze dubbele systemen zorgen voor een enorme vertraging en remmen de vernieuwing. Dat moeten we koste wat kost voorkomen.”

Een laatste uitdaging is gelegen in iets dat van Keulen persoonlijk intrigeert, namelijk de vraag hoe je de creativiteit in de organisatie naar boven krijgt en hoe je goede ideeën tot wasdom kunt laten komen. “We zijn onlangs gestart met het zogenaamde innovatiehuis, waarin jong talent uit alle lagen van de organisatie wordt gestimuleerd om mee te werken aan de totstandkoming van nieuwe producten en diensten die op korte termijn niet direct passen bij de huidige prioriteiten. Met dit project moet een belangrijke impuls worden gegeven aan vernieuwing binnen SNS REAAL. Professionaliteit is ook hierbij het sleutelwoord. Innovatie is net zo belangrijk als de ‘going concern’. Zo goed mogelijk, zo snel mogelijk. En elkaar hier ook op durven aanspreken.”