m>Veranderkunst dan ook bij multidisciplinair gedrag. Maar dat blijkt lastig. En waar is de HR- specialist in dit speelveld?

Er is iets geks aan de hand met het boek Veranderkunst. Op de achterflap lezen we het volgende. ‘Directies vragen zich aan de vooravond van een veranderingstraject af wie zij moeten inschakelen: de organisatieadviseur, de communicatieprofessional of de Human Resource-deskundige? De praktijk wijst uit dat directies vooral behoefte hebben aan toepassingen vanuit meerdere disciplines. Complexe vraagstukken vragen immers om integrale oplossingen.’ Wie het boek vervolgens leest, komt tot de conclusie dat er heel veel over communicatie wordt gesproken, redelijk veel over organisatieadvies, maar vrijwel niet over HR-professionaliteit. Terwijl die groep toch expliciet wordt genoemd op de achterflap. Heel sporadisch valt de term HR en van alle geïnterviewden voor de tien beschreven best practice cases is er zeggen en schrijven één afkomstig uit het HR-veld. Daar is, zo laat Raymond Schra – een van de auteurs van het boek en bedrijfskundige met een communicatieachtergrond – weten, een praktische verklaring voor. De auteurs, zes in aanvang en twee toegevoegd, vormen een netwerkje van specialisten: OrgComm. Zeven jaar geleden opgestart en inmiddels een heuse stichting. In OrgComm ontmoeten communicatie- en organisatieadviseurs elkaar vier keer per jaar en delen dan kennis. Grote gemene deler van het gezelschap: ze vinden allemaal dat communicatie- en organisatiespecialisten te veel op een eiland werken. Deze twee vakgebieden luisteren veel te weinig naar elkaar terwijl ze in verandertrajecten nauw zouden moeten samenwerken. In OrgComm zijn in die zeven jaar tijd geen pure HR-professionals aangeschoven. Omdat die bloedgroep niet vertegenwoordigd is, hebben ze uiteindelijk ook nauwelijks vertegenwoordiging gekregen in het boek.

Wereld te winnen
Misschien een begrijpelijke verklaring, maar toch blijft dat gek. Schra vertelt immers wel dat HR in het gros van de beschreven cases wel degelijk een rol heeft gespeeld. “Ze zaten vrijwel overal aan tafel en hebben een belangrijke bijdrage geleverd.” Toch zijn ze (expliciet) onzichtbaar gebleven in het boek en dat zegt vermoedelijk toch ook iets over de beroepsgroep. Op een of andere manier zijn ze niet dominant aanwezig, daar waar communicatie- en organisatieadviseurs zich wel laten gelden. In dit boek, maar ook daarbuiten een herkenbaar beeld. Overigens is er ook een stevige hiërarchische discussie tussen communicatie- en organisatieadviseur. De organisatieadviseur krijgt vaak de opdracht van de raad van bestuur of directie. Hij of zij praat ook direct met de directie en als het de organisatieadviseur belieft, wordt de communicatieadviseur ingeschakeld. In de regel en misschien wel per definitie verdient de organisatieadviseur ook meer dan de communicatieadviseur. En HR komt daar nog weer achteraan? Schra spreekt tegen: “Nee, dat is niet zo. Ik denk dat ze een positie daar tussenin hebben. Maar ik kan niet ontkennen dat de zichtbaarheid van HR niet altijd even groot is.” Schra pleit er dan ook voor dat HR nadrukkelijker in beeld komt. “HR is bij uitstek de expert op het gebied van in-, door- en uitstroom. En veel verandersituaties hebben personele consequenties. Organisatie- en communicatiespecialisten hebben er baat bij dat die expertise in verandertrajecten op tafel komt omdat ze die zelf niet hebben. Niet alleen overigens voor de mensen die mogelijk moeten vertrekken in een reorganisatie of verandering. Ook voor de zittende mensen, de mensen die niet weg hoeven, is dat extreem belangrijk. Die worden vaak vergeten. Terwijl als er bijvoorbeeld outsourcing van een afdeling plaatsheeft, andere afdelingen vaak denken: wanneer volgen wij?” Schra wil er maar mee gezegd hebben dat monodisciplinair gedrag wat hem betreft uit is. “Specialisten moeten elkaar opzoeken. In plaats van alles over de schutting gooien, meer over de schutting heenkijken. Als we iets in dit boek duidelijk willen maken, is het dat we elkaar nodig hebben.” ‘Grappige’ in het boek is wel dat de bloedgroepen elkaar er stevig van langs geven. Zo zegt de geïnterviewde communicatieadviseur Marc Petit: “Ik vind dat ook mijn oorspronkelijke vakgenoten, de organisatieadviseurs, zelf slecht communiceren.” Kennelijk is er dus nog een wereld te winnen. Nog los van welke rol HR-mensen in deze bloedgroepenstrijd spelen. 

In beweging
Schra constateert op het gebied van multidisciplinair gedrag overigens wel dat er iets aan het veranderen is in het bedrijfsleven. Zowel communicatie- als HR-vaardigheden komen steeds meer in de lijn te liggen. Elke manager moet iets van communicatie weten maar ook wat over HR-gerelateerde zaken. De stafdiensten worden daarmee steeds meer gespecialiseerd adviseur. Waarbij HR dus de rol van in-, door- en uitstroomspecialist vervult. Dat betekent tegelijkertijd dat de HR-manager vandaag de dag ook iets van communicatie- en organisatieadvies moet weten als hij in een multidisciplinair overleg aanschuift. Ook hier een kanttekening. Uit onderzoek van Randstad blijkt dat ruim veertig procent van de lijnmanagers HR-taken uitvoert, niet gehinderd door enige kennis van wet- en regelgeving. Maar als ze vragen hebben weten ze de  afdeling HR niet te vinden. Schra: “HR claimt onvoldoende de eigen rol. Ze zitten niet dicht genoeg tegen de lijn aan.” In het boek Veranderkunst wordt gehint op een gespecialiseerde functie Veranderkundige. Dat is meer dan een verandermanager. Zelf twijfelt Schra of dit de problemen oplost: “Of het één functie moet zijn weet ik niet. Alle drie de afdelingen hebben hun eigen expertise. Het gaat me niet om de functie, maar partijen moeten elkaar opzoeken. Ze mogen wel wat nieuwsgieriger zijn naar elkaar toe. Dat is de boodschap die ons boek moet uitademen.”

Best practices vs faalcases
Dat uitademen gebeurt in tien cases waaruit blijkt dat als afdelingen elkaar opzoeken, betere resultaten worden bereikt. Overheden, commerciële instellingen en maatschappelijke instellingen wisselen elkaar daarbij af in het boek. Kanttekening die je kunt maken bij die cases, is dat het vooral successtory’s zijn. De woorden tevreden en succes vallen menigmaal. Uitgaande van het feit dat het gros van de verandertrajecten mislukt, zou je toch minimaal een paar faalcases terug moeten lezen. Schra is eerlijk in zijn antwoord. “Het zoeken naar goede cases was nog wel het lastigste in het schrijven van dit boek. Bedrijven lopen er niet mee te koop als het misgaat. Dat is gewoon een gegeven. Ook niet als het wel goed gegaan is trouwens. Sommigen wilden wel, alleen als anderen ook meededen. De constatering dat er geen mislukte cases in staan, is deels terecht. Anderzijds, in de beschreven cases worden wel pijnpunten aangegeven en wordt ook wel verteld waar het beter had gekund. In de case van het ROC Tilburg komt bijvoorbeeld heel duidelijk naar voren dat communicatie in een veel eerdere fase in het traject ingeschakeld had moeten worden. En misschien nog wel belangrijker: van best practice cases kun je natuurlijk ook veel leren.” In het licht van taken terug in de lijn, vindt Schra de case van de politie in Rotterdam bijvoorbeeld een mooie. Daar is het de werkvloer geweest die veranderingen tot een succes hebben gemaakt. HR heeft daar bijvoorbeeld helemaal geen rol gehad en communicatie -en organisatieadvies ook maar beperkt. Schra: “Het management van de politie heeft daar zelf de kar getrokken. Feitelijk is dat het mooiste; dat je ziet dat je je als staffunctionarissen overbodig maakt en de lijn het zelf oplost. In Rotterdam bijvoorbeeld spatte de bevlogenheid van het management ervan af.”