Nederig, is zo’n beetje het eerste woord dat hoofd HR Hans Krikke in zijn mond neemt. De core business van een zorginstelling is patiëntenzorg. In die zin reageert HR (overigens spreekt Krikke vaker over P&O;) in het MCA vooral op vragen vanuit de raad van bestuur en het primair proces, de zorg. HR moet zich niet belangrijker voordoen dan-ie is, en Krikke ambieert vanuit die visie ook geen vaste plek aan de bestuurstafel, maar schuift wel regelmatig aan. Misschien is het wel symbolisch. Krikke huist met zijn HRmedewerkers in een noodgebouw bij het Alkmaarse ziekenhuis en lijkt er zo een beetje ‘bij te hangen’. Is dat misschien deels zo, een andere reden is dat de locatie tijdelijk is, want medio 2015 verrijst in Heerhugowaard een compleet nieuw ‘regionaal topklinisch interventiecentrum’. Spoedeisende hulp en specialistische ingrepen worden straks daar gehuisvest. In Alkmaar en Den Helder wordt het zorgprofiel daaraan aangepast, waarbij rekening gehouden moet worden met aanrijtijden, werkgelegenheid en andere maatschappelijke verantwoordelijkheden van een ziekenhuis. Het past bij de nieuwe landelijke visie over de betaalbaarheid van de zorg: niet alles meer overal moeten willen doen, maar kiezen voor kwaliteit van de specialismen. Ook hier nederigheid; personeel volgt de visie van de directie. Krikke: “Daar leiden we onze HR-doelstellingen van af. Niet andersom. Onze vier doelstellingen zijn: financieel gezond, duurzaam inzetbaar, samenwerken en beheer op orde.” Nederigheid houdt vanaf dat moment voor HR en Krikke ook op en maakt plaats voor vinger op de zere plekken leggen. Is de visie door de RvB bepaald, dan sluit HR daarop aan. Is iedereen het eens, dan grijpen Krikke c.s. regie op de terreinen die voor hen relevant zijn en waar ze ook verstand van hebben. Krikke: “Iedereen heeft tegenwoordig verstand van P&O.; Wat wij moeten doen, is meerwaarde bieden. Concreet laten zien dat we helpen de strategie te verwezenlijken. Ik heb niet zo veel met cao’s. Daarin is alles doodgeregeld. We moeten ruimte zoeken voor maatwerk waar dat kan.” Neem een voorbeeld als de werk/privé-balans. Krikke: “Dat kun je in een overeenkomst regelen, maar dan begint het feitelijk pas. Je moet leidinggevenden hebben die bereid zijn naar medewerkers te luisteren als het over de werk/privé-balans gaat. Dan moet er in een ziekenhuis wel een klimaat zijn waarin dat kan.” Ander voorbeeld. De trend van dit moment is flexibel werken. Kan dat ook in een ziekenhuis waar veel patiëntgebonden werk is? Bij het MCA zijn ze bezig om de jaarurensystematiek aan te pakken. Dat betekent dat er ruimte in roosters moet zijn om perioden meer of minder te werken. Krikke: “Het moet niet tegen wet- en regelgeving indruisen, maar als het kan, mogen mensen flexibel gaan werken. In die zin hebben mensen in de zorg geen andere behoeften dan werknemers in andere branches.”

Het past binnen een van de vier strategische pijlers: duurzaam inzetbaar. Dat kan door het welbevinden te verhogen voor medewerkers, door bijvoorbeeld flexibel werken in te voeren, maar het zit zeker ook in verzuim. Krikke: “Ik zou er graag nog eens onderzoek naar doen, maar ik weet zeker dat gezonde medewerkers die hun werk als prettig ervaren, ook betere zorg aan de patiënt geven. Dat is weer belangrijk voor de uitstraling van een ziekenhuis. Zowel richting patiënt als werkgever moet je je imago waarmaken. Nederig ja, maar hier sturen we dus nadrukkelijk op als HR en waarschuwen we de raad van bestuur als bijvoorbeeld het verzuim oploopt. Overigens gebeurt het tegenovergestelde. Het verzuim daalt hier mede door de aanpak van HR. Eén procent daling in verzuim levert dit ziekenhuis een miljoen euro per jaar op.” Over meetbaar maken van HR gesproken… Binnen de pijler duurzaam inzetbaar let HR ook op componenten als loopbaanontwikkeling en gezondheid. Krikke: “Maar je kunt niet alles, dus maken we een jaarprogramma met speerpunten en harde afspraken.” De pijler samenwerking is in een ziekenhuis sowieso een bijzondere. Professionals – en dat zijn ook de medisch specialisten – moeten veel eigen regelruimte hebben en hun professie volgens de beroepsregels kunnen uitvoeren. “Personeel moet daar wel aansluiting bij houden, dus werken we ook aan management development-programma’s voor leidinggevenden/medisch specialisten. Overigens zien die vanuit maatschappelijke veranderingen ook echt zelf wel dat er tegenwoordig ander leiderschap van ze wordt gevraagd. Als HR moeten we ook de medisch specialisten meenemen al zijn die niet in loondienst. Zij hebben echter wel een toelatingsovereenkomst. Samenwerken staat dus hoog op ons lijstje.”

Fusie

Hans Krikke werkte hiervoor onder meer in het Haagse HagaZiekenhuis. Hij maakte er een soortgelijk fusietraject mee als in Noord-Holland. Wat trof hij in het Noord-Hollandse aan? Wat lag er op zijn bordje? Krikke: “Door de fusie was er nogal een eilandencultuur. Bovendien was er achterstallig onderhoud bij de ondersteunende diensten zoals ICT, Facilitair Bedrijf en P&O.; We hebben P&O; ook herschikt. Dat waren losse onderdelen en die hebben we nu in samenhang gebracht. Van vijf zijn we naar twee afdelingen gegaan. Qua beleid stond er veel op papier, maar dat zijn we langzaam zichtbaar gaan maken. Feitelijk is het pijler vier: beheer op orde. Zaken als personeels- en salarisadministratie moeten smooth en geruisloos gaan. Als dat goed is, gaan we verder met de hogere doelen. Ik denk dat je ook kunt zeggen dat we van reactief naar een veel meer proactief P&O-beleid; gaan. En dan lok ik uit. Er was hier nogal wat verzuim en stuwmeren aan verlof. Dan ga ik ongevraagd iets toevoegen aan die discussies: immers het is onze verantwoordelijkheid. Je merkt ook dat als je dat doet, mensen vragen gaan stellen. Ze weten je opeens te vinden.”

Vraag en aanbod

Dan een ander thema dat op het bordje van HR ligt. De zorg zit anno 2012 in een geweldige spagaat. De overheid bezuinigt, maar tegelijkertijd neemt de vraag naar zorg toe. Minder handjes aan het bed moeten meer doen… Tom Poes verzin een list. Krikke: “Door de economische crisis worden we nu nog gered. Mensen willen weer in de zorg werken omdat ze dan verzekerd zijn van een baan. Maar er komt ongetwijfeld weer een tijd dat het beter gaat met de economie en dat we weer moeten vechten voor mensen. Tegelijkertijd krijgen we te maken met een geweldige uitstroom door de vergrijzing. Niet alleen is dat een verlies aan mensen, ook aan kennis en kunde. We moeten dus wel blijven opleiden boven de sterkte om straks te kunnen blijven leveren. Ook hier is samenwerken met andere ziekenhuizen een issue. Ik denk dat je moet durven opleiden, ook al gaan mensen straks elders werken. Dat is een soort maatschappelijke verantwoordelijkheid die je neemt. We moeten het winnen door een klimaat te scheppen binnen onze organisatie waar het prettig werken is en mensen niet in de file richting Amsterdam willen staan om daar aan de slag te gaan.” En passant geeft Krikke aan dat in de carezorg (thuiszorg) het probleem aan handen en inzet groter is dan bij de cure (ziekenhuizen) omdat de trend steeds meer is: minder dagen in bed, meer thuis of op locatie behandelen. “De echte pijn ontstaat denk ik eerder in de caremarkt. Voor ons geldt vooral dat we efficiënt en doelmatig moeten werken. Een hoge arbeidsproductiviteit en weinig leegloop aan uren.” Op termijn verwacht hij mede door efficiënter en doelmatiger werken een krimp in fte van zo’n tien procent. “Ook hier gaan we strategisch vanuit de RvB keuzes maken wat we wel en niet gaan doen.” Ook de eigen HR-organisatie wordt daarbij mogelijk niet gespaard. Krikke: “ICT, facility management, salarisadministratie… Je moet je afvragen wat je beter zelf kunt doen, of wat je beter kunt uitbesteden. Ja, dat kan zelfs voor HR gelden. Wat typisch materie is waarbij je je moet afvragen of je dat allemaal in eigen huis wilt gaan doen, zijn de sociale verzekeringen. Een lastig gebied waar veel verandert. Wij hebben hiervoor advies gevraagd bij Robidus. Wat zij hier vooral doen, is ondersteunen om processen te herinrichten zodat we het zelf kunnen. Denk aan teveel afgedragen premies aan het UWV. Dat weten we allemaal wel, maar regel het ook maar eens. Een veegactie om achterstallige vorderingen op te eisen, heeft ons veel geld opgeleverd. Nu moet het in principe automatisch geregeld zijn. We hebben nu meer structuur in systemen. Opleidingen, salarisadministratie, P&O-administratie;, navraag doen bij medewerkers… Dat wordt nu allemaal veel beter op elkaar afgestemd. Ik denk dat een veegactie dan weinig meer zal opleveren.”

MCA Gemini Groep heeft 4.284 medewerkers, waarvan 51 bij P&O.; Robidus adviseert, ondersteunt en begeleidt werkgevers bij het optimaliseren van HR-gerelateerde kosten en risico’s. Voor het ziekenhuis in Alkmaar doet Robidus onder meer projecten op het gebied van afdrachtvermindering onderwijs, no-risk, vangnet&regres;, Wazo, verkorte wachttijd WAO, IVA en WGA en inhuur zzp. Daarnaast is Robidus sinds ruim een jaar de intermediair van de WGA ERD herverzekering voor de MCA Gemini Groep en heeft ze vanuit die rol geholpen bij de implementatie van het eigenrisicodragerschap.