r>
Voor Management Development zijn het momenteel turbulente tijden. Hoe gaan organisaties in ‘crisistijd’ om met talentontwikkeling? Wat zijn de actuele thema’s en welke MD-activiteiten worden er vooral nu inzet? Het recente ‘Benchmark-onderzoek Management Development’ heeft de actuele stand van zaken rondom MD in Nederland in kaart gebracht, voor de vierde keer sinds de start van het onderzoek in 1998. De uitslagen van het onderzoek worden 3 juni a.s. tijdens het congres ‘MD in turbulente tijden’ gepresenteerd. In dit artikel treft u alvast een zestal bevindingen van het onderzoek aan. De reacties komen van Oscar de Lint en Bob de Groot, respectievelijk manager MD advies & assessment en partner/consultant bij Ebbinge & Company. Vooraf dient gesteld te worden dat bij een benchmark-onderzoek als dit er geen goed of fout antwoord is, evenmin een ideale score die nagestreefd dient te worden door organisaties. Wat het beste past op MD-gebied, is afhankelijk van de individuele situatie, de branche en de specifieke doelstellingen van een organisatie. Wel geeft dit onderzoek representatief de trends en de daadwerkelijke praktijk aan binnen MD in Nederland.

Oscar de Lint: “MD kan primair gericht zijn op het veiligstellen van de bezetting van sleutelfuncties in de organisatie en/of het bewerkstelligen van de persoonlijke groei van individuele personen. Vertrekpunt van MD kan dus zijn ‘Organisational Development’ (OD), primair gericht op de bijdrage van het individu aan de realisatie van organisatiedoeleinden en/of ‘Personal Development’ (PD), primair gericht op de bijdrage van de organisatie aan de persoonlijke ontwikkeling. In organisaties met een hoog OD is Management Development meer een afgeleide van het ondernemingsbeleid. MD is dan ook meer een planmatig verlopend proces, primair gericht op de (toekomstige) bezetting van sleutelposities. Bij PD wordt meer gekeken naar loopbaanontwikkeling en groei van de medewerkers. Overigens zijn het geen elkaar uitsluitende begrippen. Het gaat om de mate waarin zij voorkomen c.q. zich tot elkaar verhouden.”
Bob de Groot: “De uitdaging voor MD blijft met name aan de OD-kant liggen. Voor HR is het cruciaal om goed aangesloten te blijven op de strategische ontwikkelingen en mee te bewegen met de dynamiek van de organisatie. MD moet dan ook niet blijven hangen in de traditionele ontwikkelingsinstrumenten maar juist dicht tegen de organisatieontwikkelingen aankruipen en innovatief zijn in de MD-interventies en -instrumentarium.”

2. In welke mate wordt MD betrokken bij beslissingen over mensen door de RvB/directie
Oscar de Lint: “Hierop is verbetering zichtbaar maar het kan beter in onze ogen. Zoals ook op eerdere themabijeenkomsten rond MD gesignaleerd is: de invloed van de MD’er mag sterker worden. Het onderzoek geeft wel aan dat HR groeit in de rol van partner in business. Invloed en impact vanuit HR op de basis is groeiende en een verschuiving naar de OD-kant brengt HR of MD automatisch in een meer strategische positie. PD daarentegen houdt MD teveel in de rol van ontwikkelingsspecialist of opleidingsspecialist.”

3. Maakt u bij de selectie van medewerkers voor de MD-doelgroep(en) gebruik van de volgende instrumenten?
Bob de Groot: “Bij de selectie van medewerkers voor de MDdoelgroep maken de meeste organisaties gebruik van selectie-interviews, assessments en beoordelingsgegevens. De 360 graden feedback-methode wordt veel minder gebruikt, in ieder geval bij selectie voor de doelgroep. Met name de hoge score van assessment valt hier op, dit instrument lijkt hier een duidelijk bewezen plaats verdiend te hebben in het MD-proces.” “Wat verder opvalt is dat organisaties toch nog heel traditioneel zijn in de keuze van hun MD-instrumenten. Ten opzichte van onze eerdere onderzoeken zijn er wel lichte verschuivingen zichtbaar maar is er weinig tot geen vernieuwing. Waar blijven de innovaties op MD-gebied? De vraag die wij willen stellen is of de traditionele MD-interventies en instrumenten nog wel passen bij de vragen waar organisaties vandaag de dag mee worstelen en de huidige tijdsgeest.”

4. Welk type organisatie komt het dichtste bij uw organisatie in de buurt?
Functionele organisatie: duidelijke hiërarchie, afgebakende functies, gestandaardiseerde manieren van werken, gericht op een constante betrouwbare output Procesorganisatie: resultaatverantwoordelijke eenheden/business units, directe interactie met de klant, servicegerichtheid en verantwoordelijk - & Projectorganisatie: wisselende organisatiestructuur, al naar gelang van de aard en de omvang van de projecten, nadruk op zelfsturing en professionaliteit

Oscar de Lint: “Nog steeds kent ruim 40 procent van de organisaties een functionele structuur. Dat past qua doelgerichtheid en efficiency goed bij de huidige economische tijd, maar sluit minder goed aan bij de wensen van talentvolle medewerkers. Interessant is te zien dat de groei van projectorganisaties niet goed doorzet, wellicht heeft dit te maken met de mindere beheersbaarheid door het topmanagement daarvan in deze tijd? Wellicht is er naar onze mening een oplossing denkbaar in het combineren van een functionele structuur met sterk projectmatig werken in de praktijk en kennistransitie over organisatiegrenzen heen. Dat vraagt wel om een inrichting van MD waar ‘projectpaden’ mogelijk zijn naast of in plaats van ‘functiepaden’.”

5. In welke mate slaagt MD erin de volgende onderwerpen in de strategische agenda van de leiding van de organisatie te zetten?
Bob de Groot: “Hier zien we een duidelijke tweedeling in de resultaten. Goed op de agenda zijn gezet de volgende onderwerpen: gedifferentieerde loopbaanpaden voor topprofessionals, binden van sleutelspelers en executive development. Niet op de agenda staan onderwerpen als: diversiteit, seniorenbeleid en zelfmanagement- en flexibilisering van loopbanen. Naar onze verwachting is het belangrijk dat hier snel verschuiving in komt en de laatste thema’s ook toegevoegd worden aan de agenda. Verder blijft het de uitdaging voor MD om te zoeken naar vernieuwing, zoals eerder benadrukt. Talentontwikkeling vraagt anno 2010 om een nieuw parcours en nieuwe inzichten. MD beperkt zich niet langer tot de organisatiegrenzen en talent zoekt haar eigen weg. Organisaties zijn niet de eigenaar van talent, maar zijn er wel in toenemende mate van afhankelijk. Daarbij is echt talent nog steeds schaars, reden om er goed mee om te gaan. Eén ding is zeker, desinvesteren in talent loont niet.”

6. Over welke aspecten zijn in uw organisatie evaluatiegegevens beschikbaar?
Oscar de Lint: “Op de vraag of men het belangrijk vindt dat MD op een systematische wijze wordt geëvalueerd geven bijna alle organisaties (87 procent) positief antwoord. Slechts 13 procent van de organisaties vindt het niet belangrijk dat er op systematische wijze geëvalueerd wordt. Daarentegen zijn er in de organisaties weinig evaluatiegegevens beschikbaar. In 31 procent van de organisaties is bekend wat de financiële kosten en opbrengsten van Management Development zijn. Het evalueren van de bijdrage van MD aan de algemene doelstellingen gebeurt in slechts 19 procent van de organisaties. In 40 procent van de organisaties wordt onderzocht hoe tevreden de mensen in de doelgroep van MD zijn. In de ogen van de onderzoekers kan dit duidelijk beter. Door deze lage score blijft het moeilijk om bijvoorbeeld de toegevoegde waarde van MD hard te maken in een overleg met het topmanagement.”

Bob de Groot: “Evaluatie van MD wordt veel te weinig gedaan, meten is weten: HR en MD zouden meer kunnen aansluiten bij termen en denkwijze van de top van de organisatie en HR of MD kunnen daarmee betere business partners van de lijn zijn. Van belang is dat er daarbij niet alleen in kwalitatieve argumenten maar ook in kwantitatieve argumenten wordt gedacht. De vraag dus om de MD-activiteiten te vertalen in heldere business cases.̶