De tijd lijkt rijp voor het invoeren van innovatieve organisatieconcepten, die uitgaan van meer autonomie en zelfsturing met minder managers. Ook HR-afdelingen krijgen in toenemende mate dit soort vragen vanuit de organisatie. Hiermee dringt de vraag zich op: wanneer en op welke manier gaan wij hiermee aan de slag? Om deze vraag te beantwoorden is enige nuchterheid geboden. Bij het meeliften op hypes is namelijk niemand gebaat.
Op de eerste plaats is de vraag: wat is er nieuw aan deze ontwikkelingen? Om deze vraag te beantwoorden moeten we naar de basis van organisatie-ontwerpen, makkelijk te onthouden als het ontwerp-ABC. Dit zijn drie basisvragen die het ontwerp van een organisatie definiëren:

• Arbeidsverdeling: hoe wordt de taak van de organisatie verdeeld in kleinere taken, en opgeknipt over afdelingen en functies?
• Besluitvorming: wie neemt welke besluiten op basis van welke informatie?
• Coördinatie: wie praat met wie en waarover om wat opgeknipt is weer te plakken?

Als één of meerdere van deze vragen op een nieuwe manier beantwoord worden, hebben we te maken met een nieuwe organisatievorm. Als het gaat over zelfsturing, dan is dat zeker het geval. Daarover later meer. Een ander manier om met enige nuchterheid te kijken, is door de blik te richten op het verleden. Wordt hier geen oude wijn in nieuwe zakken verkocht?

Want zelfsturing is niet nieuw. Sterker nog, we kunnen teruggaan naar de negentiende eeuw voor de eerste voorbeelden. In 1866 vond de slag bij Koniggrätz plaats, tussen de Pruisen en de Oostenrijkers. Volgens sommige historici was hier voor het eerst de zogenaamde Auftragstaktik zichtbaar. Dit houdt in dat een bataljon geen orders krijgt maar een opdracht, gekoppeld aan een duidelijke formulering van de intentie van de commandant. Om in termen van Simon Sinek (Start With Why) te spreken: ze krijgen een ‘what’ en een ‘why’, maar ze mogen zelf de ‘how’ bepalen. In het begin van de vorige eeuw vonden dit soort concepten uit de militaire wereld echter niet hun weg naar bedrijven. Wel het denken in hiërarchieën, geïnspireerd door het Taylorisme, dat uitging van de organisatie als machine die bestuurd werd vanuit de top. Pas in de tweede helft van de vorige eeuw vonden weer voorzichtig experimenten plaats op het vlak van zelfsturing. Met name ook in Nederland. In 1970 ging Gerard Endenburg in zijn bedrijf Endenburg Elektrotechniek aan de slag met een managementfilosofie die later Sociocratie zou gaan heten en die uitging van een organisatie opgebouwd uit kringen, in plaats van lagen. Besluitvorming vond niet top-down plaats, maar aan de hand van het zogenaamde consent-principe. In 1976 begon Eckart Wintzen met zijn softwarebedrijf BSO, waarvoor hij de celfilosofie ontwikkelde. Dit hield in dat de organisatie bestond uit cellen van maximaal 50 medewerkers. Als een cel groter werd, moest deze zich splitsen. De cellen waren autonoom, maar Wintzen droeg wel heel duidelijk de mores van het bedrijf uit (‘zo doen we dat hier’) en bewaakte streng een eenduidige uitstraling van alle cellen. In 1980 begon Ricardo Semler in Brazilië met het invoeren van een nieuwe managementfilosofie bij Semco. Die filosofie kwam er in het kort op neer dat de sleutel tot goed management ligt bij het wegsturen van de managers. Semler is wars van voorschriften, vaste werktijden, salarisschalen en beleidsplannen. Hij gaat ervan uit dat medewerkers hun gezonde verstand gebruiken om hun doelstellingen te behalen. In de jaren negentig werd het wat rustiger rond zelfsturing en namen Angelsaksische modellen de overhand, met de nadruk op aandeelhouderswaarde en hiërarchische structuren. De afgelopen jaren staat zelfsturing weer volop in de schijnwerpers, met Buurtzorg Nederland, Frederic Laloux’s boek Reinventing Organizations en een nieuw organisatiemodel als Holacracy. Maar echt nieuw is het dus niet. Holacracy speelt bijvoorbeeld uitgebreid leentjebuur bij de Sociocratie van Gerard Endenburg.

Wat zijn de uitdagingen die verbonden zijn aan zelfsturing, en hoe kunnen organisaties hier op een goede manier invulling aan geven? Hiervoor grijpen we terug op het eerder genoemde ontwerp-ABC.

Arbeidsverdeling

Aan zelfsturing is het principe gekoppeld dat medewerkers en teams zelf bepalen wat ze doen. Taken worden dus niet meer toegewezen door een manager. Dit heeft een aantal grote voordelen, met name op het gebied van de motivatie van medewerkers. Er blijven echter ook een aantal aandachtspunten over. Het belangrijkste gevaar is dat medewerkers projecten gaan kiezen op basis van de collega’s die eraan meewerken of op basis van de uitstraling die een project heeft. Zo ontstaat het probleem dat minder ‘coole’ – maar niet minder belangrijke - projecten blijven liggen. Daarom vragen situaties waarin er geen baas is voor een duidelijke structuur om het werk te organiseren. Een voorbeeld is Oticon, een Deense maker van gehoortoestellen. Daar trad eind jaren tachtig een nieuwe CEO aan, Lars Kolind, die de formele hiërarchie de deur uit deed en overstapte op zelf-organiserende projectteams. De “spaghetti organisatie”, noemde hij dit. Ondanks de chaos die deze term doet vermoeden, lag er wel degelijk een structurerend principe aan ten grondslag. Kolind had namelijk zes strategische taken geïdentificeerd. Het principe was dat iedere medewerker in ieder geval een bijdrage leverde aan twee van deze strategische taken.

Besluitvorming

Het is evident dat top-down besluitvorming niet past bij zelfsturing. Besluitvormingsmechanismen zijn echter altijd nodig. Dit vraagt een alternatief. Consensusvorming is daarbij een optie, maar kan vaak lang en taai zijn. Nieuwe vormen van besluitvorming bieden uitkomst. Twee voorbeelden zijn het advice process en het consent principe. Het advice process wordt door Frederic Laloux beschreven in Reinventing Organizations. Het advice process houdt in dat iedereen in de organisatie elke beslissing mag nemen, los van de bedragen die ermee gemoeid zijn. Er is echter één voorwaarde: degene die de beslissing neemt moet advies inwinnen bij de collega’s die verstand hebben van de materie en die geraakt worden door de gevolgen van deze beslissing. Maar als dat advies eenmaal is ingewonnen, mag de betreffende medewerker de beslissing zelf nemen. Het tweede voorbeeld is het consent principe. Dit is onderdeel van Sociocratie en houdt in dat een voorstel dat wordt ingediend alleen kan worden afgewezen als er een zwaarwegend en goed beargumenteerd bezwaar is. Als dat niet het geval is, wordt er consent gegeven en wordt het voorstel aangenomen.

Coördinatie

Op het vlak van coördinatie liggen de grootste uitdagingen als het gaat om zelfsturing. Want hoe schaalbaar is autonomie? Het vaak genoemde voorbeeld van Buurtzorg Nederland heeft een belangrijk kenmerk dat deze organisatie onderscheidt van anderen: Buurtzorg heeft een korte waardeketen: het team van wijkverpleegkundigen verzorgt de volledige dienstverlening aan cliënten in een wijk. Ze hebben daar geen andere teams voor nodig en kunnen dus autonoom opereren. Maar niet alle organisaties hebben zo’n korte waardeketen. Het bouwen van een vliegtuig is bijvoorbeeld niet door één autonoom team te realiseren. Daarbij zal coördinatie tussen de diverse zelfsturende teams noodzakelijk zijn. In het organisatiemodel Holacracy wordt in detail beschreven hoe dit georganiseerd kan worden. De ervaringen bij grote organisaties zijn echter nog beperkt. De enige grote organisatie waarvan bekend is dat ze volledig werkt volgens Holacracy is Zappos, een online kledingwinkel in de Verenigde Staten met ongeveer 1.200 medewerkers. De berichten die daar vandaan komen, zijn gemengd. Het lijkt erop dat de coördinatie tussen de verschillende zelfsturende teams (bij gebrek aan managers) leidt tot een omslachtige overlegcultuur. Een alternatief hiervoor is het principe van ambidexterity, hetgeen letterlijk ‘het hebben van twee rechterhanden’ betekent. Hiermee combineer je een traditionele organisatiestructuur met zelfsturende teams. De gedachte hierachter is dat hiërarchische en bureaucratische organisaties beter in staat zijn om bestaande processen efficiënt uit te voeren en autonome teams beter in staat zijn te zorgen voor vernieuwing. Organisaties als Alliander en Rabobank richten bijvoorbeeld start-ups op die op enige afstand van de moederorganisatie worden geplaatst en een leidende rol vervullen bij de ontwikkeling van nieuwe markten en producten.

Afsluitend

Wat kan HR hier van leren? Zelfsturing is niet nieuw, maar past in een lange traditie van Nederland waarin minder vanuit hiërarchie gestuurd wordt en medewerkers ruimte krijgen hun eigen werk in te richten. Denk bijvoorbeeld aan het concept het nieuwe werken, wat leidt tot meer sturing op output. Zelfsturing betekent echter niet dat structuur verdwijnt. Structuur wordt zelfs belangrijker daar waar er minder managers zijn om het werk te verdelen. Nieuwe en bestaande organisatieconcepten bieden daarbij handvatten hoe dit organiseren. Daarbij blijft het belangrijk dat organisaties antwoord geven op de drie basisvragen: het ontwerp-ABC.