Daags na de kraker Manchester United tegen Bayern München vindt voetballiefhebber Kuit de vergelijking te leuk om niet te maken. De directeur wil bij Vitens het liefst ‘de Mark van Bommel’ zijn, een regisseur die minder vaak in de schijnwerpers staat dan de gemiddelde spits. “Maar dan wel een fatsoenlijke Van Bommel,” voegt Kuit eraan toe, verwijzend naar de bikkelharde reputatie van de middenvelder in Duitse dienst. “Ik ben een teamspeler die geen scheidsrechter nodig heeft. Het gaat zelfs zo ver dat als ik aan het voetballen ben en de bal via mij over de achterlijn gaat, ik eerlijk tegen de scheidsrechter zeg dat het een corner is. Dat vinden mijn medespelers niet leuk. Maar eerlijkheid vind ik zo vanzelfsprekend. Aan de andere kant, als in de finale de tegenstander doorbreekt, haal ik ‘m onderuit. Zo is ’t dan weer wel.” De voetbalanalogie is minder gezocht dan het lijkt. Eerlijkheid, fatsoen, de menselijke maat: het zijn voor Kuit in beton gegoten randvoorwaarden om te kunnen functioneren en om dingen voor elkaar te krijgen. Eerlijkheid en fatsoen waren dan ook doorslaggevend om het pakket arbeidsvoorwaarden in de drinkwatersector samen met de betrokken collega-bedrijven en de sociale partners volledig op z’n kop te kunnen zetten. Niks geen dubbele agenda, niks geen stiekeme voordelen voor zijn onderneming. Zijn verhaal om de traditionele extraatjes rigoureus af te schaffen was in orde, maar hij kreeg het uiteindelijk naar eigen zeggen alleen maar voor elkaar omdat hij in alle oprechtheid geloofde dat de nieuwe aanpak voor iedereen beter was. Voor de bedrijven, maar dus ook voor de bonden en hun achterban. Over eerlijkheid: “Bij PinkRoccade noemden ze me vroeger het geweten van het bedrijf. Ik vind dat je de mensen geen oor mag aannaaien. Je kunt als manager nooit succesvol zijn als werknemers bij alles wat je doet denken dat er wat achter zit. Zoals bij de banken. Als die tegenwoordig roepen dat ze een mooi product hebben, denkt iedereen: ja ja, daar zullen ze zelf wel het meeste voordeel bij hebben. Als ons personeel zo over dit pakket had gedacht, dan was het nooit wat geworden. Ik geloof stellig dat een dergelijk personeelsbeleid ook resultaten voor de organisatie oplevert. Topbedrijven die decennialang succesvol zijn kunnen vaak bogen op een stabiel personeelsbeleid waar de omgangsvormen op een zeer hoog niveau staan.”

De vernieuwing heeft de nodige administratieve en juridische voeten in de aarde gehad, maar het resultaat is uiteindelijk simpel en overzichtelijk. Alle bestaande regelingen worden bij elkaar gebracht en omgevormd tot drie nieuwe budgetten, die werknemers naar eigen inzicht en voorkeur kunnen aanspreken. Het eerste nieuwe budget is het Flexibel Arbeidsvoorwaarden Budget FAB, goed voor 20 procent van het brutoloon. Dit budget komt in de plaats van een aparte uitkering van het vakantiegeld, de jubileum- en eindejaarsuitkeringen, bijzonder en schaalverlof, de ontslaguitkering, het betaalde ouderschapsverlof en de werkgeversbijdrage aan de levensloop. Al die regelingen worden dus afgeschaft. De regelingen rond leeftijdsverlof en atv gaan op in het zogeheten Inzetbaarheid Budget, goed voor 3 procent van het brutoloon. En dan is er nog een Employability Budget. Hierin zit voor iedere werknemer 1000 euro, die in samenspraak met leidinggevenden in een periode van drie jaar kan worden uitgegeven. Bijvoorbeeld aan loopbaanadviezen en coaching, maar ook aan een oriëntatie op het starten van een eigen bedrijf.

Discriminerende regels
Het meest zichtbare resultaat van het nieuwe regime, vertelt Kuit, is dat iedereen voortaan wordt beloond voor zijn of haar concrete bijdrage aan de doelstellingen van het drinkwaterbedrijf. Discriminerende regels op grond van leeftijd, duur van het dienstverband of gezinssamenstelling verdwijnen volledig. Kuit: “Het is toch raar dat iemand die zes broers en zusters heeft en die allemaal gaan trouwen, en dus telkens een dag vrij krijgt, voor een bedrijf duurder is dan iemand die geen broers of zussen heeft. Wat heb ik als werkgever te maken met de samenstelling van zo’n gezin? Iedereen vindt die vrije dagen kennelijk maar normaal, maar ik niet. En waarom zou iemand die hier heel lang gewerkt heeft per definitie een grotere bijdrage leveren aan het bedrijf dan iemand die hier pas een jaar zit. Dat hoeft helemaal niet.” “Soms zegt iemand dat dit op het aloude cafetariamodel lijkt. Dat je jouw arbeidsvoorwaarden kan inruilen voor een fiets. Ze kunnen me niet dieper kwetsen. Dit is geen cafetaria, dit is het rigoureus afschaffen van regelingen vanuit het idee dat de mensen gewoon elke dag worden gewaardeerd. Waarom zou je mensen na tien jaar extra moeten belonen met kortere werktijden? Ik kan dat niet uitleggen. Ik wil ze niet straffen, ik wil ook niet bezuinigen, maar die regels zijn gewoon discriminerend.” Het schrappen van oude regelingen is volledig kostenneutraal en zorgt in de eerste plaats voor een grotere transparantie van de arbeidsvoorwaarden. Werknemers worden door de modernisering van het systeem in staat gesteld hun individuele beloning – die maandelijks op het tegoed wordt bijgeschreven – naar eigen smaak in te richten en te benutten. Dat gaat heel simpel via een geautomatiseerd systeem, waarop iedere werknemer vanaf zijn werkplek kan inloggen om zo het best passende pakket arbeidsvoorwaarden samen te stellen. Het idee is bovendien dat de inzetbaarheid van de mensen wordt vergroot en dat de drinkwaterbedrijven met de persoonsgebonden arbeidsvoorwaarden een veel aantrekkelijker werkgever worden.

Investeren in personeel
De hele exercitie heeft voor Hank Kuit een belangrijke achterliggende motivatie. En dat is inves-teren in het personeel op het moment dat het er werkelijk toe doet. Hij vertelt: “Veel bedrijven maken hoge kosten op het moment dat die mensen overbodig dreigen te worden, zoals bij een reorganisatie. Dan komen ze met een ontslagvergoeding en doen ze er alles aan om de mensen rijp te maken voor de arbeidsmarkt. Met ons systeem willen wij juist resultaatgericht investeren tijdens een loopbaan en geven we bovendien werknemers de kans zelf hun loopbaan te vormen. Laat de mensen het gewoon zelf regelen.” Bijkomend voordeel is volgens de directeur HR dat de kans aanzienlijk wordt verkleind dat mensen binnen de organisatie plotseling niet goed blijken te functioneren en er om die reden mogelijk zelfs uitmoeten. Kuit: “Ontslag wegens disfunctioneren gebeurt in Nederland veel te vaak. Dat is volgens mij sowieso een brevet van onvermogen voor de manager, want je hebt die mensen zelf aangenomen, je hebt al die functioneringsgesprekken met ze gevoerd, je hebt ze dagelijks in hun werk en loopbaan begeleid, dus je bent zelf in hoge mate verantwoordelijk als het misgaat. Je ziet bij een economische neergang altijd de soldaten er als eersten uitvliegen, terwijl de vorstelijk betaalde generaals blijven zitten en met peperdure sociale plannen hun verantwoordelijkheid afkopen. Ik ben niet voor een versoepeling van het ontslagrecht. Je moet respectvol met mensen blijven omgaan. Maar tegelijkertijd vind ik het raar wanneer ze een grote zak met geld meekrijgen. Dat zou meer in balans moeten zijn. Kantonrechters zijn meestal billijk. Met een goed dossier is ontslag niet duur.”

De wereld verandert
De nieuwe werkwijze is bijzonder voor publieke organisaties, die zich zelden onderscheiden met sociale innovaties. Dat is eerder het domein van de private sector. En de veranderingen zijn zeker ook ingrijpend voor Vitens, waar lange tijd een degelijke, conservatieve en bijna ambtelijke cultuur heerste. Kuit noemt de koerswijziging meegaan met veranderende tijden. Hij zegt: “Er moest iets worden vlotgetrokken. We hebben hier een verloop van anderhalf procent. Dat is niet gezond. Ook bij Vitens moeten mensen dromen en ambities hebben. Als je vroeger je baan opzegde moest je verantwoording afleggen aan de raad van bestuur. Hoezo ga je weg? Dat kan niet meer. Ik wil een cultuur waarbinnen mensen autonoom denken.”

De koerswijziging die per 1 januari wordt geëffectueerd kwam niet gemakkelijk tot stand. Kuit moest iedereen van nut en noodzaak overtuigen: zijn raad van bestuur, de medezeggenschap, de bonden en hun leden. De ene partij had een langere ‘incubatietijd’ nodig dan de andere. Kuit: “Ik heb zitten oefenen, zitten praten met mensen op mijn kamer, soms met veertig tegelijk. Zo van kijk: ik heb een plan, wat vinden jullie ervan? Mensen reageerden laaiend enthousiast, maar zodra het op papier stond waren sommigen plotseling minder enthousiast. Dat snap ik wel. Dan staat er zwart op wit dat de jubileumuitkering verdwijnt. Dat is niet niks natuurlijk.” Op de kritiek had hij zich goed voorbereid. Er was geen vraag die hij niet met een waterdicht verhaal kon beantwoorden. “Dus als iemand zei: je kunt toch niet zomaar de jubileumuitkering afschaffen, dan wist ik het antwoord: je krijgt die uitkering nu alvast één keer per jaar. En hoe groot is bovendien de kans dat je in deze tijden hier nog een jubileum meemaakt?” Sommige vakgenoten willen hun verhaal wel eens nodeloos ingewikkeld maken in de hoop dat niemand ze meer kan volgen, zegt Kuit. “Dat past niet bij mijn beeld van gelijkwaardigheid. Ik wil het met de bonden en de collega’s samen doen. Het moet echt een collectieve gedachte zijn. Want als mensen echt niet willen, moet je het ook niet doen.” Sommige vakgenoten willen hun verhaal wel eens nodeloos ingewikkeld maken in de hoop dat niemand ze meer kan volgen, zegt Kuit. “Dat past niet bij mijn beeld van gelijkwaardigheid. Ik wil het met de bonden en de collega’s samen doen. Het moet echt een collectieve gedachte zijn. Want als mensen echt niet willen, moet je het ook niet doen.”

Een fatsoenlijke rebel
Kuit zegt dat hij een goede neus heeft voor welk personeelsbeleid bij welk tijdsbeeld past. Zo mag hij graag alvast hardop nadenken over wat de volgende stap zou kunnen zijn. “Ik vind het van de gekke dat de mensen hier verplicht hun pensioen bij het ABP moeten afsluiten. Dat is niet van deze tijd. Of neem Kerst. Mijn idee zou zijn om de christelijke feestdagen af te schaffen. We leven in een multiculturele samenleving. Laat mensen zelf kiezen of ze met Kerst of tijdens het Suikerfeest vrij willen zijn.” De directeur noemt zichzelf een fatsoenlijke rebel, eentje die niet statusgevoelig is en zeker niet moneydriven. Daarom had hij er destijds ook geen probleem mee om over te stappen van een private onderneming met 11.000 personeelsleden naar een publiek orgaan met maar 1700. De vraag voor hem was: valt er iets te veranderen? Is er iets te bouwen? Kuit: “Een beetje tekeer kunnen gaan is belangrijk, maar dan wel op een fatsoenlijke manier. Dat zal een kwestie van opvoeding zijn. Ik vind: we zijn niet gelijk, maar wel gelijkwaardig. In vergaderzalen ruim je ook gewoon je rommel op, neem je je kopje mee. Je laat de boel niet staan voor de schoonmaker. Dat is mijn kijk op arbeid. Ik vind niet dat je dichter bij het gebouw mag parkeren omdat je nou eenmaal de directeur bent. Doe maar gewoon. Ja, het kan cultuurmatig een behoorlijke impact hebben als je dat zegt.” Hank Kuit deed ’t al zo toen hij ooit namens Pink directeur HR werd bij het Rijkscomputercentrum RCC, dat Pink had overgenomen. In de IT-wereld ging hij met die klus naar zijn gevoel terug naar de dark ages. “Het RCC was een ambtenarenclub. Een computercentrum in een bunker in Apeldoorn. We hebben daar een leuke tijd gehad. We haalden zelf ons bezoek op bij de receptie, we haalden onze koffie. Dat was schrikken. Maar secretaresses zijn er volgens mij voor om je te ondersteunen, niet om je sloof te zijn. Speciale ijskasten voor de directie vind ik ook grote onzin. Gewoon mee-eten in de kantine.”