“In 2013 moesten we als gevolg van de burgeroorlog in Syrië binnen een jaar van een reorganisatie, die in het teken stond van een krimp naar 800 fte’s, omschakelen naar een groeiscenario voor 2200 fte’s,” vertelt Harold Krijnen. Er is veel gebeurd sinds hij in juni 2012 eindverantwoordelijk werd voor de HR-portefeuille bij het Centraal Orgaan opvang asielzoekers (COA). “We zitten inmiddels op 5000 fte’s. En dan tel ik de 2000 vrijwilligers nog niet eens mee. Dat heeft alles te maken met het sterk wisselende aanbod van vluchtelingen. In september beleefden we een piek met wekelijks 4700 nieuwe asielzoekers. Momenteel ligt dat aantal rond de 350.”
Toen Krijnen in 2012 tijdelijk de functie van hoogste HR-baas op zich nam, belandde hij niet bepaald in een gespreid bedje. Het COA had net een bestuurlijke crisis doorgemaakt die leidde tot het vertrek van de toenmalige directeur Albayrak. Toch lijkt dat alweer een bijna vergeten episode door de dynamiek die de organisatie eigen is. Daarbij ligt alles wat het COA doet onder een maatschappelijk vergrootglas. Krijnen: “Bij elk incident, walst de pers over ons heen. Medewerkers zeggen op een feestje niet snel meer dat ze bij het COA werken. Zelf doe ik dat ook minder gauw.” Maar het enthousiasme waarmee hij praat over de organisatie en op de afgelopen vier jaar terugkijkt is er niet minder om.

Wat was het allermoeilijkste aan die omslag in 2013?

“De totale ommekeer in denken en doen die de organisatie onderging. Tijdens de burgeroorlog in voormalig Joegoslavië hadden we op het hoogtepunt ruim 80.000 vluchtelingen in de opvang. Vervolgens is er tien jaar onafgebroken gekrompen, tot drie jaar geleden. Toen kwamen alle processen in een hogedrukpan terecht. In plaats van zes maanden om een opvanglocatie gereed te maken hadden we er nu maar twee weken voor. Tegelijkertijd schuilt juist daarin de kracht van het COA.”

Waarin uit die kracht zich?

“In een ingebakken sense of urgency. De betrokkenheid en daadkracht van de medewerkers is enorm. Toen we het leger vroegen voor 3000 vluchtelingen crisisopvang Heumensoord op te zetten was het antwoord: geef ons vier maanden. Dat was te lang, dus besloten we het zelf te doen. Onder dit soort omstandigheden hebben mensen hier nauwelijks aansturing nodig. Iedereen weet wat hij moet doen om te zorgen dat het geregeld wordt.”

Was jouw overstap naar een maatschappelijke organisatie als het COA een sprong in het diepe?

“Het was geen bewuste keuze, maar ik werkte als consultant bij KPMG al vaak voor de publieke sector. Een rode draad in mijn loopbaan is altijd geweest fuseren, reorganiseren, ontvlechten, in elkaar schuiven. Toen ze bij het COA iemand zochten, was ik niet meteen geïnteresseerd. Maar ik was wel nieuwsgierig, dus ging ik praten. Dat was zo’n leuk gesprek dat ik het voor een paar maanden wilde ervaren. De opdracht was: krimpen en rust brengen. Na vier maanden dacht ik: dit kan ik niet zomaar uit mijn handen laten vallen. Toen hadden we snel afspraken over een vast dienstverband.”

Je was op dat moment de ideale HR-directeur voor het COA?

“Ja, met dien verstande dat de functie hier bewust formeel ‘Hoofd HRM’ heet, al rapporteer ik direct aan het bestuur. Er was in die periode zo’n sterke aversie ontstaan tegen de titel ‘directeur’ dat die liever gemeden werd. Ik kan me er niet druk om maken.”

Heb je de HR-afdeling sinds je aantreden anders opgezet?

“Er was op dat moment geen echte HR-afdeling, maar een team van HR-beleidsadviseurs. Ik moest een HR-afdeling formeren. Doel was het organiseren van de HR-basisprocessen: instroom, doorstroom en de ontwikkeling van medewerkers en leidinggevenden. Op HRD-gebied zijn we meteen in 2012 begonnen met het opstellen van twee programmaplannen. Eén voor leiderschapsontwikkeling en één voor de verdere ontwikkeling van de professionaliteit van de medewerkers.”

Wat kwamen de leidinggevenden tekort?

“Dat lag op het terrein van leiderschapsvaardigheden. We zijn begonnen daarvoor trainingen te geven gerelateerd aan de sterke groei. We ontwikkelden een leiderschapsprofiel, eigen tests, per leidinggevende een individueel ontwikkelplan en een jaarlijks tweedaags collectief leiderschapsprogramma. Het ontwikkelen van de professionaliteit van de medewerkers is gekoppeld aan de strategische personeelsplanning. Die is vanwege de onzekere instroom gebaseerd op drie verschillende groeiscenario’s. Die hebben we per provincie uitgewerkt voor de vijf basisfuncties: woonbegeleiders, programmabegeleiders, casemanagers, locatiemanagers en huismeesters. Tevens moesten die functies allemaal opnieuw beschreven worden en uitgesplitst in competenties. Per competentie hebben we leer- en ontwikkellijnen uitgewerkt. Daaraan hebben we in 2013 en 2014 nader invulling gegeven. Dat scenario-denken geeft enorm veel rust. Daar wordt binnen HR veel te weinig mee gewerkt.”

Wat waren de uitgangspunten voor die scenario’s?

“We zijn uitgegaan van een plotselinge stijging naar respectievelijk 60.000, 80.000 en 100.000 asielzoekers. De tijdsinvestering die het uitwerken daarvan vergt, verdienen we dubbel en dwars terug als we in actie moeten komen. Bij het uitwerken van de scenario’s houden we ook rekening met de verwachte krimp en groei in de beschikbaarheid van opvanglocaties per regio. Dat bepaalt waar je welke buffers aan kandidaten moet aanhouden.”

Wat doe je concreet met die buffers?

“Bij een groei met 20.000 asielzoekers kunnen we elke locatiemanager voor iedere sleutelpositie 3 geschikte kandidaten aanbieden. HR is dus zodanig ingericht dat we groei- en krimpbestendig zijn. Daar moeten we continu aan blijven werken. Zo moeten we hierover bijvoorbeeld ook continu afspraken maken met de vakbonden en de OR.”

Waarin schuilde het grootste struikelblok tot nu toe?

“De snelheid waarmee de organisatie groeide en dat bijhouden met het tijdig trainen van medewerkers. Denk onder meer aan vaardigheden in agressie-  en geweldbeheersing, de-escalatie van conflicten, bedrijfshulpverlening enzovoort. Er hoeft maar één incident veroorzaakt te zijn door een niet-getrainde medewerker en het wordt breed uitgemeten in de pers.” 

En dan moet de overhead ook nog meeademen

"Ja. Momenteel omvat die zo’n 21 procent van het personeelsbestand. Die goede verhouding is het gevolg van de snelle groei. Maar bij een krimp moeten we de omvang daarvan ook snel kunnen afbouwen."

Het COA heeft toch ook een flinke flexibele schil?

“We hebben zo’n 50 procent flexibel personeel. Dat kan per regio verschillen al naar gelang we meer of minder locaties hebben geopend. Daarmee fluctueert die verhouding. Bij het openen van nieuwe locaties hanteren we het ‘stek-model’. Dat betekent dat we in een nieuwe opvanglocatie de helft van de medewerkers van een bestaande opvanglocatie plaatsen en beide teams aanvullen met flex-medewerkers. Dan beschik je op beide locaties over voldoende kennis en ervaring.”

Maar als dat vaak gebeurt, gaat dat ten koste van de kwaliteit

“Dat is inderdaad de grote valkuil. Daarom zijn we gaan werken met pilot-teams. Dat zijn medewerkers die we boven-formatief plaatsen op bestaande locaties. Deze trainen we vooruitlopend op de verwachte uitbreidingsvraag. Dat doen we doorlopend, wat uiteraard geld kost. Maar daardoor zijn we wel in staat om snel een omvangrijke crisisopvang operationeel te maken. Al zit ook daar een grens aan.”

Was die grens bereikt bij Heumensoord met 3000 bedden?

“Ja, dat is een voorbeeld van hoe we het niet meer gaan doen.”

Waarom niet?

“Dat ging zo snel dat basisvereisten als veiligheid, hygiëne en leefbaarheid in het geding komen. Maar we hadden geen keuze. De mensen stonden voor de deur in bussen. En wat doe je dan? Het is zo geweldig complex om dat voor elkaar te krijgen. Nederland is er als enige EU-land in geslaagd om mensen niet op straat te laten overnachten.”

Het lukte wel om gekwalificeerd personeel beschikbaar te hebben?

“Er was gelukkig een gewillige arbeidsmarkt doordat veel zorginstellingen gekwalificeerde medewerkers lieten uitstromen. Los daarvan hebben we elke week 500 open sollicitaties. Dat helpt natuurlijk ook. Maar ik moet er niet aan denken dat we dit hadden moeten doen in een zeer krappe arbeidsmarkt.”

Het werken in een opvanglocatie is niet zonder stress. Wat doet dat met het verzuim?

“Dat is met 4,5 procent zo laag, dat we ons er zorgen over maken. Want de score op medewerkerstevredenheid is hoog, terwijl de psychosociale belasting ook hoog is. En dat duidt op het risico dat mensen op hun grens werken. We moeten er dus voor zorgen dat medewerkers zichzelf niet voorbij lopen. De mensen staan hier altijd klaar om de mouwen op te stropen. Die drive is tevens een valkuil.”

Hoe voorkom je dat er ongelukken gebeuren?

“Daarin hebben de leidinggevenden een heel belangrijke rol. Zij hebben drie kerncompetenties: managen, coachen en leiden. Die eerste is uitstekend ontwikkeld, maar in de andere twee moeten we ze nog beter maken. HR faciliteert de collectieve aanpak van stress met gezamenlijke bewustwordingssessies. Medewerkers moeten ook elkaar alert houden. Tijdens die sessies komen vaak de emoties los omdat mensen dan voor het eerst weer eens stilstaan bij hun dagelijks werk. Daarom trainen we mensen om bewuster om te gaan met allerlei situaties. Dat betreft niet alleen de omgang met asielzoekers, maar ook met omwonenden en de maatschappelijke weerstanden die er leven. Dat geeft de medewerkers weer rust en energie.”

Valt de werving van vast en flexibel personeel onder aparte afdelingen?

“Nee. Dat doet HR beide zelf. Alle medewerkers hier gelden als COA-medewerker. De beloning is vrijwel gelijk getrokken voor zover wettelijk haalbaar. Iedereen komt in aanmerking voor extraatjes, uitjes en bijvoorbeeld kerstpakketten. Onze vaste medewerkers staan erop. Ik vind het onjuist als organisaties de werving en begeleiding van vaste en flexibele medewerkers op verschillende plekken beleggen. In deze tijd moet HR op beide groepen medewerkers een eenduidige visie hebben. Wij maken vrijwel geen onderscheid. Onze flexwerkers gaan ook volledig mee in het medewerkers-onderzoek.”

Vast is bij het COA ook relatief als je elk moment moet kunnen krimpen

“Elke vaste medewerker is zich daarvan bewust. We hebben hier mensen die al zes keer herplaatst zijn. Zo gaat dat hier...”

Er zijn bedrijven waar een flexwerker niet welkom is op de bedrijfsbarbecue

“Dat is bij COA ondenkbaar. Die flex-medewerker is er als eerste, want die heeft hem bij wijze van spreken georganiseerd. Je moet de verschillen in beloning daarom echt zo klein mogelijk houden. Denk je eens in hoe belangrijk al die flexwerkers voor ons zijn. Zonder hen ligt het hele COA plat. Dus je investeert ook daar in draagvlak.”

Wat voor HR-directeur heeft een organisatie als het COA nodig?

“Het allerbelangrijkste is, dat je geen control-freak bent. Want er moet hier een meer dan gemiddeld grote bereidheid tot flexibiliteit en verandering zijn. Dat geldt hier voor de HR-functionaliteit als geheel. Zodra hier iets geregeld is, dient de verandering zich alweer aan. Ik ben iemand die gedreven wordt door verandering. Ik weet dat het altijd anders kan en dat mensen ook altijd anders en beter kunnen. Als je ze daar maar de ruimte voor geeft. Dat vraagt om een houding van niet elk detail willen vastleggen, maar de controle juist willen loslaten.”

Maar tegelijkertijd zit het bedrijfsrisico hem in medewerkers die steken laten vallen terwijl jullie constant onder een vergrootglas liggen

“Ja. En dus houden we al onze medewerkers voortdurend voor alles steeds zoveel mogelijk met elkaar te communiceren. Bestuur en management hebben als opdracht om voortdurend intern en extern uit te leggen wat wij doen, hoe we dat doen en waarom. In ons leiderschapsprogramma besteden we onder meer aandacht aan het communiceren met stakeholders. Dat zijn naast medewerkers en omwonenden ook lokale overheden en instellingen met wie je samenwerkt. Goede relaties dragen bij aan de toekomstige mogelijkheden om opvanglocaties te regelen.”  

Je zei eerder ook dat als HR de toegevoegde waarde van een activiteit niet kan aantonen, je ermee stopt. Waar ben je mee gestopt?

“Nou bijvoorbeeld met managementrapportages op basis van bepaalde KPI’s. Ik vroeg me sterk af of het management daar wel iets mee deed. Dus stelde ik voor om er eens mee te stoppen. Er gebeurde niets.”

Maar je gelooft wel in de waarde van HR-metrics en -analytics?

“Ja, mits dat maar direct gekoppeld is aan strategische doelen die je eerst samen hebt afgestemd. Die doelen zijn essentieel voor HR. Zo ziet de maatschappij ons steeds meer als de opvangexpert bij uitstek. Daarom gaan wij een belangrijke rol krijgen in bijvoorbeeld pré-inburgering. Dat vraagt nieuwe doelstellingen, waaraan we KPI’s verbinden die we vervolgens meetbaar maken.”  

Waarin kan HR hier in de toekomst nog een stap maken?

“Het allermooiste zou zijn als HR zichzelf overbodig kan maken. Ik denk dat dat uiteindelijk kan. Zeker als we nog meer investeren in selfservicesystemen en de automatisering van processen. We zitten nu op 75 fte’s, maar in de toekomst kan dat 10 tot 15 zijn. HR denkt te veel na de over de vraag wat zijn toegevoegde waarde is. In plaats daarvan kan HR beter nadenken over de vraag hoe zij zichzelf overbodig maakt. Ik geloof dat HR uiteindelijk vooral een regierol moet hebben. Daarmee win je aan kosten en efficiency.”

Wanneer zit je taak als HR-professional er bij het COA op?

“Klaar ben ik hier nooit, maar ik heb één drijfveer: ik blijf zitten zolang ik het leuk blijf vinden. Elke morgen als ik binnenkom is de dag die voorligt nog een verrassing. Er gebeurt hier zoveel, wat je vooraf niet kunt bedenken. Het zou mooi zijn als ik in staat ben om het crisisgevoel wat er vaak is om te zetten in meer rust. Want dan is er ook ruimte voor de noodzakelijke innovatie.”

Aan wat voor innovatie denk je?

“De manier van werken voor medewerkers minder belastend maken zodat ze meer overzicht hebben en de kwaliteit van de opvang voor de asielzoekers verder kunnen verhogen. Uiteindelijk draait alles hier om mensen: de asielzoekers en de medewerkers. Die zijn voor ons even belangrijk. Alles wat we doen is managers en medewerkers zo faciliteren dat iedereen op zijn best is.”