Ditmaal namen 565 HR-managers, 1100 medewerkers in loondienst, 102 bestuurders en 409 zzp’ers deel aan het benchmarkonderzoek. Voor die laatste groep was dat de eerste keer. “Je ziet dat werkgevers op zoek zijn naar een mix van mensen en daarbij steeds meer een beroep doen op flexibele arbeidsrelaties zoals freelancers. Die hebben echt hun plek veroverd in de workforce van organisaties,” licht HenkJan van Commenee toe.

De resultaten van de benchmark overziend concludeert Sander Kars dat organisaties weer aan groei denken. “Het economisch klimaat is duidelijk gunstiger. Wel maakt ruim een derde van het C-level zich echt zorgen of hun organisatie wel aantrekkelijk genoeg is om een nieuwe generatie medewerkers te trekken en te behouden.” Daarbij leidt het verouderde personeelsbestand dat binnenkort afzwaait tot extra verontrusting bij bijna 40 procent van de bestuurders.

Wendbaarheid vereist

Door de aantrekkende economie is er beweging op alle fronten, ook onder medewerkers. “Zij staan weer open voor vernieuwing. Het percentage dat overweegt elders te gaan werken als er een soortgelijke baan voorbijkomt, is verdubbeld naar 53 procent. Dat is veel.

Deze woelige tijd vereist dan ook wendbaarheid van organisaties, maar dat blijkt vaak lastig. Onder bestuurders heeft het verhogen van de mobiliteit en de inzetbaarheid van medewerkers topprioriteit. Van Commenee: “Het C-level ziet steeds meer in dat de wereld minder planbaar en maakbaar is dan gedacht. Je moet tegenwoordig snel inspelen op bijvoorbeeld veranderende wetgeving en marktomstandigheden. Dat kost moeite als het gaat om strategische personeelsplanning. Korte termijnplannen maken en die bij kunnen stellen, is immers heel iets anders dan scenarioplanning.” Ook HR-managers worstelen overigens met deze behoefte aan agility.

Communicatieprobleem

De CEO’s geven hun HR-afdelingen het cijfer 6,4 voor talentmanagement. Ze zijn vooral kritisch op de kwaliteit van het leiderschap binnen hun organisatie. Ze verwachten van HR niet alleen een rol als strategisch adviseur maar ook als facilitator van tools waarmee de medewerkers zelf hun talenten, zoals leiderschap, kunnen ontwikkelen.

Voor het eerst sinds jaren bestaan er ook bij HR weer zorgen over hoe toptalenten binnenboord te houden, zien de onderzoekers: na vijf jaar is ‘werving en selectie’ in de prioriteiten top 5 teruggekeerd. Talentmanagement is het aangewezen middel om talent te binden. Sander Kars: “En dan is het mooi dat HR-managers aangeven breed, op alle medewerkers, in te zetten en niet alleen op high potentials.”

Maar hoe anders is de perceptie bij de medewerkers. Van hen ervaart 70 procent nog geen keerpunt van een exclusief naar een inclusief talentmanagementbeleid. “Het is duidelijk dat de brede benadering door HR niet aankomt binnen de gehele organisatie. Daar ligt een communicatieprobleem. De lijnmanagers kunnen voor de verbetering hiervan een belangrijke schakel vormen.”

Zelf de regie

Breed, of inclusief, talentmanagement is gebaseerd op de positieve psychologie waarbij het uitgangspunt is dat iedereen talenten heeft. Door het accent te leggen op hun sterke punten zijn mensen gelukkiger en gemotiveerder op hun werk.

Organisaties moeten eigenlijk integraal doorredeneren op deze sterke-punten-benadering, vindt HenkJan van Commenee. “HR kan het niet allemaal zelf doen. Je moet daarom zorgen dat de medewerkers het juiste gereedschap krijgen. Als medewerkers self service tools in handen hebben waarmee zij eigen talentanalyses kunnen doen en naar aanleiding daarvan zelf opleidingen en trainingen kunnen kiezen, begint talentmanagement pas echt te werken in de lijn.” Dat deze benadering wordt gedragen door de medewerkers blijkt wel uit het gegeven dat 72 procent van hen aangeeft zelf de regie te willen voeren over hun ontwikkeling.

Hogere medewerkerstevredenheid

Sander Kars ziet stilletjes aan een inclusieve cultuur ontkiemen binnen organisaties, waarbij de medewerker de regie voert over zijn of haar ontwikkeling. “De medewerkers zoeken een proces waarin ze continu met elkaar kunnen werken aan ontwikkeling. Op basis van kortetermijndoelen en constante feedback. Dan krijg je binnen een team snel duidelijk wie welke bijdrage heeft geleverd. Een medewerker hoort graag direct hoe er over hem of haar wordt gedacht, en niet pas aan het eind van het jaar tijdens een beoordelingsgesprek. Wanneer je deze werkwijze verrijkt met instrumenten die aangeven waar je talenten liggen, boek je succes als organisatie. Dat heeft laatst een groot onderzoek van Gallup (1)  ook weer aangetoond.”

Talentmanagement bevindt zich wel degelijk op een keerpunt, vindt ook HenkJan van Commenee. “We staan aan het begin van de ontwikkeling naar een sterke-punten-benadering en organisaties zoeken momenteel hoe ze dit vorm kunnen geven. Je kunt bijvoorbeeld ook functioneringsgesprekken positief inzetten, zonder de inhoud echt te veranderen. Focussen op sterke punten en op basis daarvan klussen verdelen, leidt tot hogere medewerkerstevredenheid.”  

Sanders Kars is Segment Marketing Manager bij Raet en HenkJan van Commenee Product Manager TM bij hetzelfde bedrijf.

  (1) Developing Employees’ Strengths Boosts Sales, Profit, and Engagement. Brandon Rigoni, Ph.D and Jim Asplund, september 2016. Harvard Business Review.