Voor wie dacht dat de naam Team Rockstars IT toevallig is gekozen: natuurlijk niet. "Bij ons wordt de IT-ontwikkelaar behandeld als een rockster", zegt Laurens Simonse, oprichter/eigenaar van Team Rockstars IT. "Bij ons krijgen werknemers geen baas boven zich, maar een manager die hen zo goed mogelijk verzorgt - zoals een manager van Mick Jagger of Justin Bieber dat ook met de artiesten die hij onder zijn hoede heeft doet. Er is geen strikte hiërarchie, waarin een leidinggevende zijn ondergeschikten opdraagt wat ze moeten doen. Wij werken met een hybride model waarin de werknemers grote inspraak hebben."

'De talentmanager biedt ‘eerstelijnshulp’: hij ziet erop toe dat werknemers tevreden zijn met hun werk en zoekt met hen naar verbetermogelijkheden'

Neem de beloning. Een traditioneel detacheringsbureau probeert zoveel mensen weg te zetten tegen een zo hoog mogelijk tarief en een zo laag mogelijk uurloon. Zo niet Team Rockstars IT. "Wij krijgen standaard 30 procent van het uurloon. Hoeveel iemand per uur wil verdienen bepaalt iemand grotendeels zelf. Of hij überhaupt voor een bepaalde klant wil werken ook. Zodoende lopen de belangen van werkgever en werknemer parallel - want beide partijen zijn erbij gebaat als de werknemer tevreden is en naar beste kunnen presteert." Kortom: 'Happy developers, high impact', zoals de leuze van het bedrijf luidt.

Top van de ijsberg

Of neem de ontwikkeling van de 'hard skills' van mensen. Uiteraard is het belangrijk dat mensen zich ontwikkelen. Zeker werknemers van een IT-bedrijf, die alle veranderingen in hun sector moeten bijbenen. Vanzelfsprekend dus dat Team Rockstars IT ruime opleidingsbudgetten beschikbaar stelt voor medewerkers om zich verder te bekwamen in de vijf disciplines waar het bedrijf zich op toelegt (Automated testing, Cloud & devops, Frontend & mobile, Java en Microsoft). Binnen de vijf disciplines hebben de mensen nauw contact; ze vormen 'tribes' waarbinnen kennis en ervaringen worden uitgewisseld. Binnen elke tribe wijzen de leden twee 'thought leaders' aan die op hun vakgebied excelleren. Zij bezoeken conferenties, houden lezingen en publiceren artikelen. Zoals ware intellectuele rocksterren betaamt - en hoewel ze primair een representatieve functie vervullen, profiteren collega's uiteraard ook van hun kennis en daarmee het bedrijf als geheel.

Maar de ontwikkeling van 'hard skills' vormt slechts een topje van de ijsberg. Het bedrijf beschikt over talentmanagers, die erop toezien dat werknemers tevreden zijn met hun werk en zoekt naar verbetermogelijkheden. Zo'n talentmanager heeft rond de 40 werknemers onder zijn hoede, en heeft in de regel eens in de zes weken contact met elk van hen. Misschien blijkt dan dat een werknemer er goed aan doet een bepaalde cursus te volgen? Of dat het werk bij een opdrachtgever toch niet biedt wat de developer ervan had verwacht? Of dat het werk niet volgens schema verloopt? De talentmanager kijkt dan met de IT-ontwikkelaar wat er gedaan kan worden. Hij biedt kortom 'eerstelijnshulp', zoals Simonse het noemt. Desgewenst kan de talentmanager de werknemer doorverwijzen naar tweedelijnsdienst: een persoonlijke coach, die vooral kijkt hoe de werknemer in z'n vel zit en met hem nagaat of er maatregelen nodig zijn om zijn mentale welbevinden te verhogen.

Bottleneck

De cultuur van het bedrijf is informeel, en wars van al te strikte gezagsverhoudingen (geen bazen en vooral geen 'baasjes'). Dat spreekt ook nieuwe IT'ers die op zoek zijn naar een baan aan. Werving kan grotendeels via via plaatsvinden ('social referral', zoals het heet - goed voor rond de 40 procent van de instroom), publicaties op LinkedIn en YouTube dragen ook bij (30 tot 35 procent) en stagiairs die blijven plakken bij het bedrijven doen de rest: het bedrijf is er zonder noemenswaardige problemen in geslaagd in zeven jaar uit te groeien tot een onderneming met 500 mensen. Alleen al dit jaar komen er 200 mensen bij.

De groei te bemannen is geen probleem, ondanks de krapte op de arbeidsmarkt en de daarbij behorende kieskeurigheid van IT'ers, zegt Simonse. "Eerder is de bottleneck om die cultuur te behouden." Want met groei komt al snel organisatorische rompslomp, zijn er nieuwe lagen in de organisatie nodig en dreigen de informele verhoudingen alsnog plaats te maken voor een baasjescultuur.

De cultuur is verankerd in de structuur van het bedrijf

Eigen chapters

Team Rockstars IT doet er alles aan om dat te voorkomen. De cultuur is daarom ook verankerd in de structuur van het bedrijf. Het bedrijf is in grote lijnen georganiseerd volgens de principes van de cellentheorie van de bekende ondernemer Eckart Wintzen, met eenheden - Wintzen sprak van 'cellen', Team Rockstars IT van 'chapters' - met maximaal 50 mensen, die grotendeels verantwoordelijk zijn voor hun eigen bedrijfsvoering.

"Wel hebben we scheiding tussen de cellen minder strikt doorgevoerd dan Wintzen. De klant merkt niet dat we zo zijn georganiseerd en medewerkers van de afzonderlijke cellen werken volop samen." De negen cellen zijn verspreid over verschillende regio's. "Dat is het beste aangezien klanten vaak ook in een bepaalde stad of streek sterk vertegenwoordigd zijn. En medewerkers onderhouden vaak al contacten met die klanten. Het betekent ook dat medewerkers in principe niet ver hoeven te reizen naar hun werk – zij het dat ze soms wel kunnen worden ingehuurd om voor een andere chapter te werken."

'Ook feedback is een manier om de bedrijfscultuur te versterken'

Overigens was het aanvankelijk de bedoeling van de directie om het bedrijf te organiseren volgens de vijf technische disciplines, maar daar was de ondernemingsraad tegen. "En wij luisteren naar feedback. Dat leidt in het algemeen tot betere besluiten - in dit geval zeker. En als mensen merken dat er naar hen wordt geluisterd, zullen ze ook nauwer betrokken zijn bij het bedrijf. Dus ook feedback is een manier om de bedrijfscultuur te versterken."

Team Rockstar IT en de ‘war’ for talent

Mensen op #1, altijd, in alles. Bij Team Rockstars IT staat het geluk van de mede-werkers voorop. Ze geloven dat tevreden medewerkers niet alleen langer bij je blij-ven werken, maar ook dat hun prestaties en impact fors toenemen. Dat lijkt een ‘no-brainer’. De praktijk wijst echter uit dat het een grote uitdaging is om dit te bewerk-stelligen. Bij Team Rockstars IT lukt het keer op keer. Hoe doen ze dat? Laurens Simonse, (oprichter/eigenaar Team Rockstars IT) en Raymond de Looze (oprichter Dou-ble-OO en auteur) sloegen de handen ineen om de geheimen van de Rockstars-methode te ontrafelen, en zo ook voor andere organisaties toegankelijk te maken. Laurens Simonse en Raymond de Looze (schrijver en mede-oprichter Double-OO), delen tijdens HR DAY 2022 wat ze leerden, van binnenuit en van buitenaf. In januari 2023 verschijnt ook een boek van hun hand over de Rockstars-methode.